|
|*Оценка экспертов дана по шкале от -10 до +10 |
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн»
факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е.
представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию
оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные
данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.
Таблица 4. Внешние возможности и угрозы.
|№ п/п|Возможности |Угрозы |
|1 |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских |
| |населения |предпочтений |
|2 |Изменение рекламных |Появление товаров-субститутов|
| |технологий | |
|3 |Развитие информационной |Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
|4 |Появление новых поставщиков |Сбои в поставках продукции |
|5 |Изменения моды |Появление принципиально |
| | |нового товара |
|6 |Снижение цен на сырье и |Снижение уровня жизни |
| |готовую продукцию |населения |
|7 |Снижение налогов и пошлин |Рост темпов инфляции |
|8 |Совершенствование менеджмента|Ужесточение законодательства |
|9 |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
|10 |Разорение и уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов | |
|11 |Уменьшение императивных норм |Появление новых концернов |
| |законодательства | |
|12 |Совершенствование технологии |Увеличение конкурентных |
| |производства |преимуществ со стороны |
| | |конкурентов |
|13 |Предложения о сотрудничестве |Рост налогов и пошлин |
| |со стороны отечественных | |
| |предпринимателей | |
|14 |Неудачное поведение |Усиление конкуренции |
| |конкурентов | |
|15 | |Рост безработицы |
|16 | |Ухудшение политической |
| | |обстановки |
|17 | |Национализация бизнеса |
|18 | |Появление новых фирм на рынке|
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних
факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на
компанию.
2 Анализ внутренней среды
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней
относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление,
разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до
покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными
внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация
персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой
управленческое обследование функциональных зон организации с целью
определения сильных и слабых сторон организации, представленных в
таблице 5.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание
организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил,
как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной
продукции, другие социальные гарантии.
Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн»
необходимо исследовать пять функциональных зон:
. маркетинг;
. производство;
. финансы;
. управление персоналом;
. общее управление.
Анализируя организацию общего управления, было замечено, что
организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и
существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную
структуру придется видоизменить.
Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность
за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков,
проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом
направлении ведется работа, ведется изучение способов использования
систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.
В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии
какого-либо управленческого решения.
В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму
работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного
кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном
сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит
отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста;
уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники
компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их
профессиональной пригодности.
Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии
наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32%
от итогов 1999 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли
данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация
складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах
фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость
накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции,
а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило,
одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы
товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности
используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание,
но создает благоприятную ситуацию для роста компании.
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим
образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным
подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют
при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая
работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим
отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к
некоторым задержкам в поставках продукции.
Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на
конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет
широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для
сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа
фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания
дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна,
т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа
потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у
потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных
преимуществ.
Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации.
|№ |Сильные стороны |Слабые стороны |
|п/п | | |
|1 |Достоверный мониторинг рынка|Сбои в снабжении |
|2 |Отлаженная сбытовая сеть |Недостатки в рекламной |
| | |политике |
|3 |Широкий ассортимент |Средний уровень цен |
| |продукции | |
|4 |Высокий контроль качества |Низкий уровень сервиса |
| | |(дополнительные услуги) |
|5 |Высокая рентабельность |Не полная загруженность |
| | |производственных мощностей |
|6 |Рост оборотных средств |Неучастие персонала в |
| | |принятии управленческих |
| | |решений |
|7 |Высокая квалификация |Недостаточный контроль |
| |персонала |исполнения приказов и |
| | |распоряжений |
|8 |Хорошая мотивация персонала | |
|9 |Достаточная известность | |
3 Выбор стратегии
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно
заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со
стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных
исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа
среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод,
удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами
и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки
стратегии.[3]
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и
угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения
SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и
возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным
для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из
выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на
матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6).
Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее
значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка,
расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже
сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в
отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение
вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может
привести ограничительная политика государственных органов,
например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение
транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.
| |Возможности: |Угрозы: |
| |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских|
| |населения |предпочтений |
| |Изменение рекламных |Появление |
| |технологий |товаров-субститутов |
| |Развитие информационной|Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
| |Появление новых |Сбои в поставках |
| |поставщиков |продукции |
| |Изменения моды |Появление принципиально |
| |Снижение цен на сырье и|нового товара |
| |готовую продукцию |Снижение уровня жизни |
| |Снижение налогов и |населения |
| |пошлин |Рост темпов инфляции |
| |Совершенствование |Ужесточение |
| |менеджмента |законодательства |
| |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
