Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и

результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и

потребностей.

4

Организационные структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная

совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в

устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как

единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между

участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой

позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования

управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления

направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления

включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи

между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементы

структуры управления. Работник управления – человек, выполняющий

определенную функцию управления. Орган управления – группа работников

связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная

группа – коллектив работников управления с руководителем, но без

подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также

отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их

часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих

определенную ступень в системе управления организацией. Структура

управления характеризуется наличием связей между ее элементами.

Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней

управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по

определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные

связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые. Принципы

формирования организационных структур. Структура управления должна отражать

цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий

работников управления, которые определяются политикой, процедурами,

правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в

направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя

ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными

ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями

и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к

организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при

наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от

принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без

искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при

наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость –

способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность

ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и

инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной

подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение

новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений

сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер

вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом.

Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост

непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

5

Понятие коммуникации и ее виды.

Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей

вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие

руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе

«П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в

коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как

коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:

1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по

горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от

низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и

процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от

коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.

2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов

с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися

– коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь

имеет репутация.

Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится

2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением

задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем

эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие

способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без

руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные

комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не

противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи

оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда

руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о

сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие

перемещения и повышения.

6

Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры создаются

по воле руководства для организации производственного процесса. Задачей

этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с разделением

труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле самих

работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила

воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при

определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на

нет усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся

официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков

пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние

на его поведение.

7

Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.

Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс

управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,

организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы

следует признать результатом управления, »администрирования» Суть разраб-ых

принципов сводится к след-му:

1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность,

централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание,

справедливость, дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность

личных интересам общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров

одного уровня, планов, доброта и порядочность, кооперация, авторитет и

ответственность, единство руководства, стандартизация. 5.Классификация

предприятий. 1-по правовому положению: частные (единоличные) и объединение

предпринимателей, в свою очередь последние делятся на: объединение лиц

(командитное товарищество, полное тов-во), объединение капиталов

(акционерное общества, общества с огран ответ-стью, с дополнительной

ответственностью). 2)по характеру собственности: частные, государственные,

кооперативные) 3)по принадлежности капиталла (иностранные, национальные,

смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты, пу –вся

прибыль в одно) трест, концерн, промышленный холдинг 5)в зависимости от

цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости отцелей: комерческие,

некомерческие.

8

Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр

Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между

элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и

внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое

(каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет

место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации

труда. Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура

пред-е способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не

гарантируется их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра

делится на: производственную и организационную ст-ру управления. Организ-

ная струк-ра управления - это совокупность работников управления, их

соподчиненность и связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов,

находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их

функционирование и развитие как одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл

отдельные работники, службы и др звенья аппарата управления. Отношения

между ними поддерж-ся благодаря связям, которые делятся на: вертикальные и

горизонтальные. Гориз-ные носят характер согласования и явл-ся

одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи подчинения и

необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ могут

носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают движением

управл решений и информации между линейными руководителями. Функциональные

- имеют место по линии движения информации и управл решений по отдельным

функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по опред-ным

вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс принятия

решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму разделени

труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот происходит

процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-его форма.

Деятельность, направленная на достижение цели - это функция, аппарат - это

ОСУ.

9

Характеристика дивизиональных структур управления.

Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять

конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько

и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1

потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней

среде. Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций,

недостаточное общение между специалистами разных отделов, слабые связи с

головным предприятиями.

10

Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.

Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых

результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,

правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении

привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС

заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей

производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на

отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма –

«внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во

продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее

заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в

технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их

реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция

работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить

внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих,

однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это

обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не

менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах.

Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и

внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного

Страницы: 1, 2, 3