Шпоры
1
Виды организационных структур.
1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении
труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб – функциональная
служба в которой работают специалисты., готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся
социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа.
Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного
линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения
специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном
уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по
вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.
Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой техники
и технологии. На определенный период создаются органы управления которые
организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых
технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров, материально-
техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или ликвидируется.
2)Матричная структура управления. На определенный срок для обеспечения
реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение линейной и
управление по проекту. Линейная – для регулирующего воздействия по главным
направлениям деятельности предприятия. Вместе с тем ответственный
руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы преодолевая
внутриорганизационные барьеры, возможные противоречия в звеньях линейной
структуры. Однако на практике порождает двойное подчинение. Преимущества-
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и
внешним условиям организации; повышение творческой активности АУП;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов
трудовой деятельности; повышение мотивации деятельности за счет
децентрализации и повышения демократичных принципов руководства; повышение
контроля за решением отдельных задач проекта; повышение личной
ответственности за выполнение программы. Недостатки: сложная структура
соподчинения – проблемы с установлением приоритетов заданий; дух
нездорового соперничества между руководителями программ; трудности в
приобретении навыков необходимых для работы по новому проекту.
2
Методы управления.
Реализация функций управления осуществляется путем использования различных
методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия
на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. 3
группы методов. 1)Организационно распорядительные (ОРМУ,
административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех уровнях
хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе силы и
авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы, инструкции и др.
они устанавливают ответственность, обязанности, права каждого руководителя
и подчиненного а также каждого звена и уровня управления. Должны
обеспечивать персональную ответственность каждого из работников управления
за исполнение воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ. Прямой экономический расчет
основан на централизованном, плановом, директивном распределении и
перераспределении ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного
воспроизводства. Важен для ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев
принимает форму субсидий субвенций, дотаций. Дотации – денежные средства
убыточным предприятиям для покрытия убытков. Субвенции – денежные пособия
на целевое финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит
возврату. субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и
юридических лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на
использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и
рычагов, соотношение результатов и затрат в производстве и реализации
продукции. 3 вида хозрасчета. Самоокупаемость – безубыточность.
Самофинансирование – прибыль для дальнейшего развития производства и
социального развития коллектива. Полный хозрасчет – самоокупаемость,
самофинансирование и отчисления от прибыли на содержание вышестоящего
органа или государства. Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования:
финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность, з/п и др.
экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного
влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности работника, прибыль,
рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций
экономичность производства – общество. экономические рычаги можно
рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Категория з/п –
уровень отдельной личности работника, прибыль, рентабельность – уровень
коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций экономичность производства
– общество. 3)Социально-психологические методы представляют собой
совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи возникающие в трудовом коллективе а также на социальные процессы
протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к
труду, воздействуют на личность с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят
личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель –
положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное
средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем
биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы
изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие
решения. 4)Самоуправление – превращение человека, всего трудового
коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная материальная и
моральная ответственность побуждает участвовать в обсуждении всех аспектов
хозяйственной деятельности. Обязательное участие в учете и контроле за
мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ. Не только самостоятельное
принятие решений, но и их обязательное выполнение всеми членами коллектива.
Личная ответственность за выполнение решений.
3
Мотивация.
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей организации.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем
(от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности –
потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе
людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения,
участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные
достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими
людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных
возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает
потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть
удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней
только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен
определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением.
Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию
высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в
причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание
дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками,
информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на
предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации –
признание и одобрение руководством результатов работы; возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности;
интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к
повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности:
хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с
подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не
вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании
уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более
содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень
компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к
управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении:
обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и
важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного
творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут
себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности
определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в
совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда,
направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия
приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение
достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий
рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение –
удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать
результаты и создавать для этого необходимые условия; установить
непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности
подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями
и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей
выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры
оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации,
сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам
принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и
характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь
усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия,
продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности
вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие
человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Страницы: 1, 2, 3
|