поддержку фирмы в будущем.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании

миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если

спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его

миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если

тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в

качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является

существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в

конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,

находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для

выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому

именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями

задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо

понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление

людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает

возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии

решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и

последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе

общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые

ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех

предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

. конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета

для последующих решений и оценки хода работы).

. ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что

фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

. достижимые цели (служит повышению эффективности организации; установление

же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только

в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно

институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление

во всей организации.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия

начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На

этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей

стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии

фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для

достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Анализ внешней

среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,

получить важные результаты (время для разработки системы раннего

предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования

возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных

обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо

выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и

что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в

семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической

окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.

состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции,

международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может

представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в

политическом процессе является указанием на важность государственной

политики для организации; следовательно, государство должно следить за

нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и

федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную

опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы

организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции

в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на

рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по

меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ

в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии

средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не

подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия

своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии

конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон

конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся

отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин

и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов

потребителей.

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на

международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения

в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для

успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не

только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации.

Управленческое исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними

силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее

слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними

опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно

представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,

предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В

обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,

операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на

семь областей анализа:

1. конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей

емкости, являющаяся существенной целью для компании;

2. разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно

контролируются и оцениваются высшим руководством;

3. рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и

в интересах потребителей;

4. рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним

из слабых мест в предпринимательстве;

6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная,

компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием

фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим

дополнением к ассортименту изделий);

7. прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в

результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме - выявить

уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с

ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный

анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон

функции управления операциями следует обратить внимание на следующие

вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене,

чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких

поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и

времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над

входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если

так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее

конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля

качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс

производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих

ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и

подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих

должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих

специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для

привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов

и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают

под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами

и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической

альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и

основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения

менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и

выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии

происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и

согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в

целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов

целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка

стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои

ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей

организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся

отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также

предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые

сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и

краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются

стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных

возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный

способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы

в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная

стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации.

И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность

организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило,

отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

- избавление от лишних элементов;

- сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией

(данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо

сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие

одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и

экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и

соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда

формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее

разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для

достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы

разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при

поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен,

использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно

обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической

альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность

организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми

концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к какому-либо конкретному

выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно

подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор

влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых

стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость

руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора

нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по

разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух

вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе

взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными

подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее

значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения

структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции

стратегий.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых маштабов

хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной

деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее

время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные

решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же

при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта

работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия,

характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении

потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет

надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у

российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует множество

проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную

продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса

населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу

непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило,

госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы

сбыта.

Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы.

Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже

столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого

падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие

продукты производственного назначения, начинают переходить на

потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного

назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения,

потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали

заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный

контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика.

Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение

новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление взаимоотношения предприятий с новыми

коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части

продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К

тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам

обеспечения производства.

Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской

действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на

продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно

только для предприятий с высоким уровнем технологии производства,

обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности

предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с

тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков,

требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской

экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

The end

Литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и

биржи", 1994.

2. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и

статистика, 1993.

3. Любинова Н.Г. Менеджмент путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

4. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных

предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова

М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.

5. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления.

Лениздат, 1992.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород,

ИКЧП, 1992.

7. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс",

1990.

Страницы: 1, 2