мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам

классности.

Недостатки бизнес-центров:

«Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу,

гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.

«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для

офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.

«Мета –Дом» - российский сервис.

Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-

центры полностью заняты на много лет вперед.

В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют

следующие факторы:

. расположение офиса,

. качество помещения,

. наличие телефонных линий,

. дополнительные услуги управляющей фирмы,

. срок арендного договора.

Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный

комплекс.

В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир

составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует

низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное

отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для

однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым

районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную

квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский

проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру,

причем качество весьма среднее.

В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и

стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически

те же факторы.

3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:

многоуровневая система маркетинга;

укрепление передней линии работы с клиентом;

активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;

организация внутреннего маркетинга;

переход на стратегический уровень мышления и развития.

Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества

предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную

структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:

. зарубежные туристы (40%);

. отечественные бизнесмены (20%);

. посетители развлекательного комплекса (15%);

. посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию

следующим образом:

- до 20 лет (2%);

- с 20 до 30 лет (30%);

- с 30 до 40 лет (32%);

- с 40 до 50 лет (26%);

- с 50 до 60 лет (7%);

- свыше 60 лет (3%).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН

1 Ценообразование

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются

наиболее важными для гостиничного комплекса:

. поддержание имиджа;

. получение max прибыли;

. стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-

оздоровительных).

Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество –

высокая цена.

Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на

сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается

установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их

на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды

услуг, в т.ч. в зависимости от:

. присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого

качества);

. возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое

изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества

услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на

уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).

2 Продвижение услуг

В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих

организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в

организации и продвижении услуг на рынке.

Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию

благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а

также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях

наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья

репутация не вызывает сомнений.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению

работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта

(отранжированных по значимости).

1. политика обслуживания, обучение персонала;

2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);

3. создание фирменных проспектов;

4. Public relations:

. определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

. объективность рекламы;

. стиль работы и поведения работников компании;

. спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы,

спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций,

ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения,

комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до

широких масс населения.;

. благотворительность.

5. создание фирменного стиля.

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально

необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных

затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те

мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации

(ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования

объекта:

Таблица 4.1.

|Наименование статей |Примерная стоимость, |

| |тыс.руб. |

|1 |Сантехнические работы |317.02 |

|2 |Вентиляция |914.92 |

|3 |Изоляционные работы |62.32 |

|4 |Отделочные работы+двери |6’110.54 |

|5 |Облицовка естественным камнем |182.22 |

|6 |Общестроительные работы |1’800.66 |

|7 |Наружные сети: | |

| |водопровод |218.58 |

| |канализация |370.12 |

| |водосток |392.26 |

| |дренаж |648.26 |

| |водопонижение |63.26 |

|ИТОГО: |11’080.16 |

|8 |Вертикальная планировка |277.76 |

|9 |Дороги |985.78 |

|10 |Озеленение |958.80 |

|11 |Монтаж лифтов |240.00 |

|ВСЕГО: |13’542.50 |

Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные

работы:

. омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а

также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;

. омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных

деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;

. восстановление поврежденных участков панелей;

. заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;

. восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит

перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов

коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под

опалубку;

. очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль

коррозирующей арматуры;

. ремонт отдельных внутренних водостоков.

В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за

состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять

соответствующие меры.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

1 Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с

участием иностранного капитала.

Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000

(восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта

уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в

образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.

Таблица 5.1

Размер уставного фонда и распределение акций

|Показатели |Размер вклада, |Процент, % |

| |тыс.$US | |

|Уставный капитал всего, в т.ч. |18’000 |100,00 |

|- российские заимодатели |10’000 |55,56 |

|- инопартнер |8’000 |44,44 |

Альтернативой представленному организационному плану может служить

привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для

финансирования оснащения построенного здания.

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного

объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

2 Структура управления

Цель данного раздела – разработка системы управления компанией,

направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

. адекватность назначения и функций управляющих структур целям и

стратегии фирмы;

. восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой

трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

. способность к переработке и точному распространению интенсивных

потоков информации;

. жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации

системы отслеживания результатов данных решений;

. соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый

сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право

принимать самостоятельные решения и нести за них полную

ответственность;

. соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их

функциональных обязанностей;

. разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и

повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения

организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.

Приведем краткие комментарии к схеме.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного

общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей

компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным

центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая

опыт работы в данном бизнесе).

При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет

уточняться совместно с инвестором.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА

Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в

Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.

Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.

1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US,

вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного

капитала.

Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не

привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в

размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).

2 Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис.6.2.):

эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);

амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50

лет) – 2% годовых;

заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) –

300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем

планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5%

от фонда заработной платы.

2. Структура поступлений (рис.6.3.):

плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);

аренда офисов ($1’500’000 в год);

аренда складов ($400’000 в год);

дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов

бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода

гостиницы ($1’314’000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени

Компания может отвечать по своим обязательствам.

4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах

принят на уровне 8% в год):

результаты от реализации проекта (рис.6.4.);

аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата

средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок

окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ

1 Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и

создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

переход от государственного финансирования к совместному финансированию

объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации

проведения работ);

высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового

бизнеса);

рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими

организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши

за полгода - год.

2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

1 Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского,

земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или

противодействием правительства и т.п.

Меры по снижению риска:

выработка внутренней налоговой политики;

формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-

промышленные группы);

активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

придание учреждению статуса медицинского.

2 Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными

документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей

(например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический

опыт в этой области;

выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов

и переводчиков.

3 Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий

момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе

технических систем.

Меры по снижению риска:

ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической

увязки оборудования и технических комплексов;

заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы

сроков;

страхование технических рисков.

4 Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию

новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых

услуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с

достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть

недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного

персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры по снижению рисков:

четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на

всех этапах ее создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения

высококачественного оборудования;

подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

5 Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие

социально-психологические риски:

социальная напряженность в коллективе;

дефицит, текучесть профессиональных кадров;

наличие деструктивной позиции.

Меры по снижению риска:

подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости –

обучение;

выработка механизма стимулирования работников, включая участие в

результатах работы Компании;

система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты

труда.

6 Маркетинговые риски

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без

учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой

стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-

техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании

эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический,

производственный, художественный и другой потенциал, что требует

соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее

службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы

маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач

низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у

конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.

Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой,

конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно

осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и

ресурсы.

Меры по снижению риска:

создание сильной маркетинговой службы;

разработка маркетинговой стратегии;

разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение

ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и

использования технологии управления по результатам);

разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.

7 Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую

очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.

Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что

основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования

номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит

к серьезным трудностям по реализации проекта.

Меры по снижению риска:

неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на

всех этапах их создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и

приобретения высококачественного оборудования;

использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь,

за счет связки «офис-номера»;

выход на фондовый рынок.

Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость

своевременного получения крупных инвестиций.

Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта:

насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.

Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный

фактор.

Меры по снижению риска:

разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;

разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является

попадание в зону прибыльного функционирования;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.

Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:

проведение углубленной проблемной диагностики проекта;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с

консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в

первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и

обеспечивающих:

. установление АО;

. высокую экономическую эффективность проекта;

. минимизацию риска;

. формирование и организационное оформление команд для реализации

выработанных мероприятий;

. поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании

подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную

поддержку.

-----------------------

Управляющая компания

Совет директоров

Дирекция по производству

Финансовая дирекция

Служба маркетинга

Служба обеспечения

Отдел по работе с персоналом

Рис.5.1. Структура организации

[pic]

Рис.6.1.Необходимые капиталовложения

[pic]

Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год

Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта

[pic]

Рис.6.4. Результат от реализации проекта

[pic]

Рис.6.3. Структура выручки от реализации проекта

[pic]

Страницы: 1, 2