карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-

вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-

тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-

нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-

ность вынести свое решение на основе конкретных критериев

вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут

более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается

более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на

рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-

ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-

мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ???

щью анализа требований можно определить, какие личные ха-

рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,

а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и

очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится

возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-

дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-

ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени

служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты

анализа требований к должностям начальников отделов, прове-

денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80

менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-

ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-

ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-

ней проявления этих параметров представляет собой профиль

требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-

тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-

ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)

конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-

ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки

потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-

ганза".

(1) Интервью (собеседование)

Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-

щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,

являются наиболее распространенными методами оценки потен-

циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-

ется единственным источником, дающим представление о моти-

вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-

патии, климат), а также о специфике социального поведения

тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.

Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-

боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-

приятии и его будущей позиции.

Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на

практике, считают его информативным, эффективным и даже об-

щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-

ность результатов интервью и степень их надежности с точки

169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству

отделов

|Параметр |Операционализация |

| |Черты личности руководителя |

|1. Ориентация |Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает |

|на клиента |соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно- |

| |стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они |

| |не совпадают с интересами клиента |

|2. Открытость |Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи- |

| |вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним' |

| |даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт |

| |по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает |

| |симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании |

| |и умении держаться. Может служить образцом для подража- |

| |ния. |

|3. Активность |Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет |

|и |деловой подход, даже когда задеты его личные интересы. |

|умение вы- |Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и |

|держивать |не останавливается перед препятствиями. Не раздражается, |

|нагрузки |когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к |

| |заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и |

| |умение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |

|4. Автоном- |Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает- |

|ность и го- |ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится |

|товность к |уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже |

|переменам |когда это не одобряется. |

| |Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |

|5. Интеллекту-|Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает |

| |правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их |

|альные спо- |также в конкретные решения. Перенимает информацию и |

|собности |опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и |

| |претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает |

| |новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает |

| |заезженных путей. |

|6. Профессио- |Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии, |

|нальная ком- |приобретенными благодаря образованию и практическому |

|петентность |опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их|

| | |

| |изучить. |

|7. Предприни- |Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст- |

|мательское |венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих |

|мышление и |решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на |

|общественная |общество. Мыслит и действует экономически целесообразно; |

|ответственност|обладает способностью видеть перспективы. |

|ь | |

170 ???

Продолжение табл. 13

|Параметр |Операционализация |

|8. Плановость |Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис- |

|работы |темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет |

| |приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан- |

| |ных, учитывает последствия и в результате принимает бы- |

| |строе решение. Соблюдает договоренности. |

| |Стиль руководства и социальная направленность |

|9. Целенаправ- |Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия- |

|ленность |ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и |

| |структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника- |

| |ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их |

| |осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни- |

| |ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии |

| |сопротивления; не поддается социальному давлению. |

|10. Ориентация |Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим- |

|на сотрудни- |чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока- |

|ков |зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла- |

| |совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу |

| |их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий |

| |проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно |

| |и адекватно информирует сотрудников в понятной для них |

| |форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их |

| |заданий. Консультирует сотрудников и содействует их |

| |профессиональному развитию. |

|11. Поведение в|Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше- |

| |ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив; |

|коллективе |заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст- |

| |руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно- |

| |вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при |

| |возникновении межличностной напряженности. Не стремится |

| |получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила|

| | |

| |игры и действует в соответствии с ними. |

| |Умение выражать свои мысли |

|12. Компетент- |Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень |

|ность в сфере |информированности собеседника. Не возбуждает противоре- |

|вербальной |чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему |

|коммуника- |обращаются за советом. |

|НИИ | |

|13. Способность|Использует графические изображения, примеры и сравнения |

| |при изложении своих мыслей; умело применяет технические |

|представлять |средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен- |

|свои идеи |ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро- |

| |ван и хорошо читается. |

171 ???

зрения возможности использования в качестве базы для прогноза

потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины

такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-

ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для

этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-

ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-

зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами

и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-

ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное

первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния

интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения

и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным

суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-

солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о

том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-

ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-

ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной

на выявление соответствия претендента конкретным требовани-

ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения

бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-

рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-

ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно

подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в) тесты на соответствие определенным психофизическим

критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-

ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.

Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-

просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_???

зования в клинических целях, в то время как на предприятиях

тестирование разрешается использовать для выявления только

тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-

бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-

ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7