|
процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ
содержания и значения фактора социальной компетентности и
раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-
ностей у управленческого персонала.
12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к
сотрудникам и к управленческому персоналу
Переход от экономической системы, основанной на центра-
лизованном планировании, к рыночной экономике связан для
функционировавших в этой системе предприятий с серьезными
изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все
аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,
сопряженный с радикальными политическими, экономическими
и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-
вести коренные изменения на предприятии, например:
- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-
ные виды продукции или услуг;
- внедрять необходимые для этого технологии и технические
системы;
- изменить организационные структуры и процедуры.
Одновременная эффективная реализация этих комплексных
нововведений связана с многофакторными изменениями всех
происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-
ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-
гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-
ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-
ловека. От этого зависит их успех.
Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-
темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-
приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,
вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-
158
трудников организации друг к другу является фактором эконо-
мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).
Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-
нологические и структурные изменения требуют новой организа-
ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-
ду сотрудниками и руководством.
Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-
ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-
цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-
шимися в течение многих лет.
В условиях централизованного управления экономическими
структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-
ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-
трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-
вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,
как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-
ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий
(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми
для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-
ности в целом развивались недостаточно.
В будущем же от проявления этих и других социальных спо-
собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,
насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-
срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-
ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация
потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в
ответственных действиях каждого и во взаимодейст-
вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и
без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-
словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-
ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы
ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых
на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-
щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями
фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли
это - будет в значительной степени зависеть от того, насколько
управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на
индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-
модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие
при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо
отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-
перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают
следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):
159
- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и
руководством);
- распределение задач, полномочий и ответственности;
- управление при помощи обсуждения; |
- мотивация и стимулирование сотрудников.
Помимо способностей к выполнению классических задач ме-
неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-
ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75
и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются
новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые
задачи:
- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-
ем, способность разрабатывать направления действий и доводить
их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых
сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные
на будущее альтернативы и дополнять их;
- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и
рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-
ство;
- инициирование и сопровождение процессов развития: вос-
приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-
ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход
дискуссий, коммуникативный стиль управления;
- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение
ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и
разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:
-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-
ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и
умение их использовать, учет общественно-политических аспек-
тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных
при принятии управленческих решений, восприятие диалога с
общественными силами как одной из важных задач.
Выполнение этих задач требует очень дифференцированной
квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.
способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).
Степень соответствия способностей (потенциала) человека
предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-
тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).
Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-
ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-
ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-
бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-
ветствии с этим каталогом компетентность руководства является
160
суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340):
функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной
компетентности, социальной компетентности.
Функциональная компетентность включает в себя, в частности,
знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый
словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-
ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-
ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной
экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-
ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-
нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-
тами компетентности в управлении.
Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к
управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз
жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).
Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-
литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-
риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к
рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-
му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-
посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-
вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-
лизовывать различные варианты решений.
Социальная компетентность является четвертой составляющей
компетентности в управлении и охватывает коммуникационные
и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как
во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии
фирмы с внешней средой.
Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-
ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-
логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,
1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-
ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-
рархии и специфики конкретной ситуации.
Функциональные и интеллектуальные способности, основы-
вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-
пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения
конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно
Для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-
фективного выполнения задач.
В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,
когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и
161
необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей
фирмы, социальная компетентность приобретает все большее I
значение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58).
Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным
является вопрос четкого определения этого вида
компетентности.
12.2.2. Понятие "социальная компетентность^
В общих чертах социальную компетентность можно опреде-
лить как способность людей поддерживать социальные отноше-
ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-
ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе и
обмен невербального характера. Для управленческого персонала
существенную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-
ная компетентность включает способность успешно реализовы-
вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.
163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на ту
или иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-
агентов (Bjaschkc, 1987).
Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-
шое количество различных способностей, например восприимчи-
вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль над
эмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-
видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070).
М. Аргилс включает в понятие социальной компетентности
следующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее):
1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертности
и доминированию. Эта способность может усиливать влияние на
других людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные люди
могут выдерживать большую социальную активность, а с другой
стороны, социально ориентированная способность доминировать
подразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-
динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.
2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-
претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нс
выражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-
ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспекты
разговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).
3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта с
другими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,
в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-
собности представляется возможность держать под контролем
процесс контакта и развивающиеся отношения.
162
4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-
вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но
также должен уметь предстать перед другими людьми без само-
возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,
так и менеджеры в определенной степени обладают названными
способностями: они приобрели их в процессе так называемой
первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-
циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в
кругу друзей) (Kьppers, 1981, с. 85).
Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-
ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,
а также обусловленным этими формами измененным требовани-
ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-
циальных способностей должно стать одной из важнейших задач
фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-
циальных способностей и новых требований, следует выявить
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|
