|
год по предприятию "Автоснаб-Сервис" ООО
|Месяц |Товарная продукция |Объем реализованной|
| | |продукции в |
| | |действующих ценах |
| |В действующих |В ценах | |
| |ценах |на 01.01.2002 г. | |
|январь |5693,4 |5142,5 |4004,1 |
|февраль |6203,3 |5568,3 |4540,9 |
|март |4718,7 |4272,5 |6635 |
|1-квартал |16615,4 |14983,3 |15180 |
| |
|апрель |5475,7 |5395,7 |5453,3 |
|май |5761,9 |5588 |4321,3 |
|июнь |6212,5 |6079,5 |6769,4 |
|2-квартал |17450,1 |17063,2 |16544 |
| |
|июль |5402,4 |5557,4 |7414,9 |
|август |4493,7 |4330,3 |5599 |
|сентябрь |4590,9 |4795,2 |2683,9 |
|3-квартал |14487 |14682,9 |15697,8 |
| |
|октябрь |4434,2 |4138 |4594,2 |
|ноябрь |5906,9 |5544,2 |5110,9 |
|декабрь |3837,7 |3361,5 |4991,1 |
|4-квартал |14178,8 |13043,7 |14696,2 |
| |
|Итого за год|62731,3 |59773,1 |62118 |
В таблице 2 отражены цены на товарную продукцию и объем реализованной
продукции в 2002 году за каждый месяц. Из таблицы следует, что объем
реализованной продукции на конец года составил 62118 тыс. гр.
Таблица 3 отражает такие показатели работы предприятия как: объем
реализованной продукции в денежном выражении, себестоимость товарной
Таблица 3 - Себестоимость, рентабельность и прибыль предприятия
«Автоснаб-Сервис» ООО на 2002г.
|Месяц |Продукци|Себестоимость ТП, |Рентабельнос|Прибыль от ТП, |
| |я |тыс. грн. |ть, % |тыс. грн. |
| |тыс. | | | |
| |грн. | | | |
|1 |2 |
|Внешние источники привлечения персонала |
|Более широкие возможности выбора. |Более высокие затраты на привлечение |
|Появление новых импульсов для |кадров. |
|развития организации |Высокий удельный вес работников, |
|Новый человек, как правило, легко |принимаемых со стороны, способствует |
|добивается признания. | |
|Прием на работу покрывает абсолютную |росту текучести кадров. |
|потребность в кадрах. |Ухудшается социально-психологический |
|Меньшая угроза возникает интриг |климат в организации среди давно |
|внутри организации. |работающих. |
| |Высокая степень риска при прохождении|
| |испытательного срока. |
| |Плохое знание организации. |
| |Длительный период адаптации. |
| |Блокирование возможностей служебного |
| |роста для работников организации. |
| |Нового работника плохо знают в |
| |организации. |
Продолжение таблицы 4
|1 |2 |
|Внутренние источники привлечения персонала |
|Появление шансов для служебного роста|Ограничение возможности для выбора |
|молодых кадров предприятия |кадров. |
|Повышение степени привязанности к |Возможны напряженность или |
|организации. |соперничество в коллективе в случае |
|Улучшение социально-психологического |появления нескольких претендентов на |
|климата на производстве. |должность руководителя. |
|Низкие затраты на привлечение кадров.|Появление панибратства при решении |
| |деловых вопросов, так как только |
|Претендентов на должность хорошо |вчера претендент на должность |
|знают в организации. |руководителя был наравне с коллегами.|
|Претендент на должность знает данную | |
|организацию. |Нежелание отказать в чем-либо |
|Сохранение уровня оплаты труда, |сотруднику, имеющему большой стаж |
|сложившегося в данной организации |работы в данной организации. |
|(претендент со стороны может | |
|предъявить более высокие требования в| |
|отношении оплаты труда по сравнению с| |
|существующей на рынке труда в данный | |
|момент) организации. | |
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от
кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование
имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового
набора.
Из внешних источников найма в нашей стране найбольшее распространение
получили следующие источники найма:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы;
- объявления в газетах;
-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические
училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению;
- профсоюзы [1].
В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты
претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно
ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение
эффективности и надежности отбора связывается с последовательным
проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на
взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые
обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно
применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени
владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения
отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность
специалиста или руководителя [5]:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск
ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной
должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в
конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в
целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно
осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных
различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные
службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными
психологами. Используются самые современные методы отбора.
Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям
производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств
кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают
систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы
качеств [8]:
а) общественно-гражданская зрелость;
б) умение работать с людьми;
в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;
г) умение работать с документами и информацией;
д) организаторские способности;
е) отношение к труду;
ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
з) способность увидеть и поддержать передовое;
и) морально-этические черты характера.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на
ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при
поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно
быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств
у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым
кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий
всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту
должность.
Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в
таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных,
профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе
[4]:
1 балл – зона очень слабого руководителя;
2 балла – зона слабого руководителя;
3 зона – среднего руководителя;
4 балла – зона хорошего руководителя;
5 баллов – зона лучшего руководителя.
Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по
управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом
входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- проведение тестов;
- конечное решение при отборе.
[pic]
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества
работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии
следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:
опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований
по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников,
хорошо справляющихся со своими обязанностями [2].
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному
ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее
образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с
успехами на работе, и критерии образованности должны непременно
сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить
продолжительность и содержание образования, его соответствие
рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации
работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с
опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является
установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого
человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными
способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на
определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных
физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С
этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики
преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только
тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его
социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более
высококачественную работу, чем холостяк.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|
