і впливає на рішення, що приймаються.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при

визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

3.3 Середа прийняття рішень

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик.

Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході

оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі

результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення

приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини

традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли

керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів

вибору. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу

перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного

виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі

або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення

приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи

більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають

детерміністськими).

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі,

результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного

результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера

повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути

збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми,

можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня

рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також

можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень

ризику і прогнозуючу ймовірностний вихід подій.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли

неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати

місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них

неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність

певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності.

Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в

обставинах, що швидко міняються. Найвищим потенціалом невизначеності

володіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні

можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і

ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість діяти відповідно точному

до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про

імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової

інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні

обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни

ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що

критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно

приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких

засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне,

оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того,

здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для

того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника часу іноді

примушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в

нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

ІНФОРМАЦІЙНІ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються тільки

конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви

розумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але іноді

інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто

включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також

фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного

часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Тому керівник повинен

вирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по

собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів

організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро така

можливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера відкласти

прийняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втрати від

затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більш

якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати

здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься

до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок

прийняття рішень поліпшень.

НЕГАТИВНІ НАСЛІДКИ. Прийняття управлінських рішень в багатьох

відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному

майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більш

високоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякі

споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення.

Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з

плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику

доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти

допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі

негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників

організації. Наприклад, порушення законів або етичних норм. У таких

випадках це буде трактуватися як обмеження.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ РІШЕНЬ. У організації всі рішення деяким образом

взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень менш

значних.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом, а не тільки

для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо

виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для

заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції.

Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничому відділі, але і на

відділі збуту і маркетингу.

4 Методи прийняття рішень.

4.1 Моделі і методи прийняття рішень.

Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізації управлінських

функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як

наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світової війни, коли

група вчених отримала задні на розв'язання складної військової проблеми -

оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих

позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернизована, і стала

застосовуватися для розв'язання проблем цивільної промисловості.

Її відмітними особливостями є:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання

гіпотези, підтвердження достовірності гіпотези.

2. Системна орієнтація.

3. Використання різних моделей.

Процес моделювання часто застосовується при розв'язанні складних

проблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат

при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання є

необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події,

разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей

функціонування системи, що вивчається.

Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік),

математична (використання символів для опису дії або об'єктів).

Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка

задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність опису даного

процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі в процесі

дослідження або реалізації.

Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних

погрішностей, до яких можна віднести недостовірні початкові допущення,

інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна

вартість створення моделі і т.п.

Часто при моделюванні застосовується теорія гри. Вона спочатку

розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі

вона застосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в

зв'язку з проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг ( модель оптимального обслуговування). Ця модель

використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування

по відношенню до потреб в цих каналах.

Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для

оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних

ресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі -

звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих або

інших запасів продукції або ресурсів.

Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для

визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності

конкуруючих між собою потреб.

Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дуже

складних для використання математичних методів (маркетолог може створити

модель модифікації купівельних потреб в зв'язку із зміною цін товарів на

ринку, і їх дизайну).

Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може

служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірми в

минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити в

майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування,

що розглядається недостатньо.

Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він

заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати

майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проєцирує їх в майбутнє.

Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли є декілька

невідомих. Це дослідження статистичної залежності між чинником, що

розглядається і іншими змінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка жюрі. Його суть складається в з'єднанні і усередненні думок

експертів в даній області.

Метод дослідження інформації сбитовиків, тобто коли торгові агенти на

основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.

Модель очікувань. Вона базується на опиті споживачів і узагальненні

їх думок.

Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експерти заповнюють

спеціальні опросники з проблеми, що розглядається. Кожний з них

індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім

експертам, що беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою

колег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей або

інформації. Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому

результаті всі експерти не прийдуть до єдиної думки.

4.2 Вимоги до методів прийняття рішень.

При всій своїй потенційній цінності рішення залишаться лише благими

побажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бути

універсальними, придатними для будь-якої проблеми і можуть бути

специфічними. Який метод застосовувати - залежить від реального змісту

проблеми, а не від знань, бажання і уміння керівника або співробітника.

Краще взагалі не починати справу, ніж приймати невигідні, а те і

недозволені методи лише на тій основі, що вони добре відомі, зручні або

когось влаштовують.

Щоб цього уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги. які

пред'являються до раціональних методів. Передусім, це - практична

застосовність.

Інша вимога до методів розв'язання проблеми - економічність, що має

на увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця

між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації.

Третя вимога, що пред'являється до методів - забезпечення достатньої

точності розв'язання проблеми.

Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними, коли

число помилок не перевищує деякий прийнятний рівень. Чим він менше, тим вже

кордону невизначеності і ризику рішення, тому необхідні надійні способи

оцінки останнього.

Що ж треба для успішного розв'язання проблем?

По-перше, своєчасно помітити і проаналізувати проблему, з тим, щоб

з'ясувати, що привело до її виникнення, і на ділі прагнути до її рішення.

По-друге, не тратити часу на непотрібні рішення, що не впливають на

ефективність роботи фірми.

По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом

і реалізації рішення.

По-четверте, не ухвалювати декількох рішень з одного і того ж

питання.

По-п'яте, залучати до процесу прийняття рішення співробітників, що

мають до них відношення, вже на самих ранніх етапах роботи з урахуванням

відповідності їх кваліфікації міри складності проблеми; навчати їх

необхідним образом і не забувати нагороджувати за успіхи.

Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійснення

інвестицій, використовуються серйозні математичні моделі із застосуванням

комп'ютерної техніки, що вбирають в себе безліч змінних і даних.

Висновки

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий

процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що

повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів.

Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому

випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом

раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності

прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання

обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка,

остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного

зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки

зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх

обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень і

інш.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його

прийняття - як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно

ухвалювати рішення - це область науки і може бути пізнана з книг. Прийняття

ж правильних рішень це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння

робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього

життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого

керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або

неефективно працюючому менеджерові.

Список літератури

1. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой

работе; Москва 1998.

2. Жан Марк ле Галль. Управление людскими ресурсами; Москва 1995.

3. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва:

ПРИОР, 1998.

4. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993

5. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

6. М. Мескон, М. Альберт Основі менеджмента»;Москва 1995.

7. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995

8. Г.В. Щекин. Теория и практика и практика управления персоналом; учебно-

методическое пособие; Киев 1998.

Страницы: 1, 2, 3