Існую два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою

вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер

дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинне було

трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від

норми. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації,

в яких повинне щось статися, але не сталося.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини

організації взаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотні

взаємозв'язків. Тому правильно визначити проблему значить наполовину

вирішити її. Хоч це не зовсім так. Діагноз проблеми сам по собі стає

процедурою з декількох кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми усвідомлення і

встановлення симптомів ускладнень або можливостей, що є. Виявлення

симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє

також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до

управління. Однак загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений

багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для

усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. Менеджер повинен

глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і

проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, що

вимагається. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів,

використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї

комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення

консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати

і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті

спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість

рішення. Іноді навіть керівники страждають від надлишку інформації, що не

відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності

між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.

Релевантна інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,

людини, мети або періоду часу. Оскільки релевантна інформація основа

рішення, то необхідно домагатися її максимальної точності і відповідності

проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію

з проблеми.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він

повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі

розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у

керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих

рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться

поза організацією такі, як закони, які керівник не владний змінити.

Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим,

як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено

визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не

зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибраний

нереалістичний напрям дій. Це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.

деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє число

працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити

ресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій або

занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони або етичні міркування.

Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної

або що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком

устранімим, є звуження повноважень, що визначається вищою керівною ланкою

всіх членів організації. Іншими словами менеджер може приймати або

здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило

його цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою

рішень.

2.3 Визначення альтернатив

Наступний етап формулювання набору альтернативних розв'язань

проблеми. Щонайбільше бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути

причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей.

Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні

знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того

розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш

реалістичне, часто веде до плутанини.

Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору для

серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються

найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують

перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка

задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники

розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого

стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить

зняти проблему. «Дуже багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в

процесі прийняття рішення… В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви

затрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви

їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли…» написав чи

відомий менеджер Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, яке

дозволить зняти проблему.

Слідує, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить

широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем

необхідний для розробки декількох, альтернатив, що дійсно розрізнюються,

включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не спроможний оцінити,

що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед

вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на

зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах вибору

досить складна. Але в ній є одне істотне припущення - що набір альтернатив

вже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв'язання проблеми пов'язане з

новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. проблема повноти

списку альтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.

2.4 Оцінка альтернатив

Наступний етап оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні

необхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати

богатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить

важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема

диктує керівнику, що саме треба брати до уваги, а що - відкинути. Але

частіше за все це питання переростає в самостійну проблему. У ряді випадків

набір аспектів для керівника не співпадає з набором для вищестоящої

організації і т.д.

Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до

оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає

достоїнства і нестачі кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що

будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те,

що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників,

включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення,

може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є

визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до

намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації

невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

2.5 Вибір альтернативи

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення

ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно

просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними

наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч

компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що

жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль

належить хорошій думці і досвіду.

2.6 Реалізація

Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи.

Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення

проблеми або витягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бути

реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно

буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває

автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен

буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності

своєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до

цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять.

Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні

інших людей до процесу його прийняття. Справу керівника вибирати, хто

повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер вимушений

ухвалювати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників в

прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде

ефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чим більше людей

беруть участь в прийнятті рішення, тим на більший час затягується весь

процес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.

Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного

виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього

процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

2.7 Зворотний зв'язок

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення

і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення

зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для

узгодження, зіставлення і оцінок фактичних результатів з поточними, що

очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотний зв'язок надходження даних про те, що відбувалося до і

після реалізації рішення дозволяє керівнику скорегувати його, поки

організації ще не нанесено значного збитку.

3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень

При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітних

чинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що

змінюється, інформаційні і поведенческие обмеження, негативні наслідки і

взаємозалежність рішень.

3.1 Помилки процесу прийняття рішень.

Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?

Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна

або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:

було прийняте так зване одностороннє рішення;

прийняте рішення було зумовлене емоціями;

був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;

розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і

помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

при прийнятті рішень була допущена квапливість;

неправильно були витлумачені факти;

рішення було прийняте імпульсивно.

3.2 Особисті оцінки керівника

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або

благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на

підмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії

Страницы: 1, 2, 3