своевременной поставки, сокращение издержек путем минимизации

транспортных расходов;

4) в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью

достижения поставленной цели;

5) обычная практика утверждения плана состоит в том , что

предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается

ихутверждения. План меняется под влиянием изменения условий;

6) менеджер осуществляя управленческую деятельность, широко

использует современные технические средства: персональный

компьютер, телетайп, телефакс и т. п.

7) в деятельности менеджера наиболее ценным является предвидеть

изменения и своевременно принимать меры;

8) создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых

работников в процесс планирования, что способствует усилению

взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию

инициативы работников.

В американских фирмах разработка осуществляется, как правило, группой

высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть исследований

проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые

работают преимущественно самостоятельно. Опыт американских фирм

свидетельствует о том, что при обеспечении самого тесного взаимодействия

между представителями различных подразделений удается решать сложные

производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность

деятельности фирм США, можно свести к следующему: трудности с внедрением

новых методов управления производством; обилие инструкций; предпочтение

узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля; развитие

функциональной специализации; ориентация на получение краткосрочных

прибылей; низкий уровень накопления; рост потребительских расходов;

снижение объёма инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и

управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие

выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном

режиме, так и в нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин

перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов

в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая

задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не

только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства,

но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно

технологическим процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы опыт, знания,

идеи производственных рабочих передавались в подразделения занимающиеся

НИОКР .

Поскольку в японской системе управления производство центральное место

занимает производственный цех, ноу – хау, накапливаемые в цехах, влияют на

стратегию фирмы в целом выбор конкретных видов оборудования технологических

систем.

Инженерно – технический персонал в японских фирмах комплектуется из

бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских

фирмах:

1) при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в

техническом отношении изделии происходит снижении технической,

технологической и организационной сложности их изготовления;

2) разработка такой технологии и такой организации в производства,

чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых

и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на

универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом

оборудовании;

3) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается

важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы

производственных подразделений на основе тщательной

технологической конструкторской подготовки производства,

минимизации числа незапланированных отклонений от запланированного

процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса:

4) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов

на разработке новых технологических процессов, позволяющих

организовать ускоренный переход на производство новых изделий и

изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и

массового производства;

5) для того чтобы все или подавляющее число отклонений обнаруживались

и урегулировались непосредственно производственным персоналом

необходимо создание организационно – управленческих условий и

механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой

экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с

другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым

инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях фирмы, в

целом.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или

менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

. Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический

опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими

кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный

персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров –

мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и

ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;

нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением

требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

. Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в

условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более

широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение

административного аппарата;

переход на гибкие оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от

конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно–целевые

группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость,

стабильность. Хотя ЭВМ и требует творчества для немногих лиц, они означают

стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая

основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или

найм на длительный срок; повышение заработной платы за выслугу лет; участие

работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли в

США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

. Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:

высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему

значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность

фирме и готовность защищать ее интересы;

. Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение

кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших

групп, атмосфера равенства между работниками независимо от

занимаемых постов;

. Поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,

обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных

работников и инвесторов;

. Способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в

том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает

гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату

труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной

степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников

до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25 - 30%

японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого

ухудшения финансового положения в японской фирмы все равно проводят

увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не

менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими

фирмами своим работникам, лежит на основе тех успехов, которых им удалось

добиться в области повышения уровня производительности труда и качества

продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом,

необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать

этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма “Мацусита

дэнки”, система управления в которой является в некотором роде эталоном.

Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число 50

крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее продукция

реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое

упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японских бизнесменах чувство

благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют

“методами управления Мацусита”.

Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая

деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал

учеником мастера на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилось жизнь этого

человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как

известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские

по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной

любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру

Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была

усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в

электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет

электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой

отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой

старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял

непосредственное руководство компанией.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд

управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным

среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его

слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой

концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал

необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с

человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом

хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного

управленческого контроля.

Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600

работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к

человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления

сложилась строго иерархичная триада приоритетов - человек, финансы,

технология. Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму,

обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней

первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатленье, хотя, разумеется,

в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и

технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте -

персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас

все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К.Мацусита серьезно занимался

проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8