окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в

любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы

связи к любой необходимой для них информации;

• любой индивид или организованная группа умеют использовать

современную информационную технологию для решения стоящих перед ними

проблем:

• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют

необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для

производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал

малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие

это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий

этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в

свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на

изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять

потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие

между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в

дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру

организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто

наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым

требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы

организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут

описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные,

партисипативные, ориентированные на рынок и организации

предпринимательского типа.

2.1. Эдхократическая организация.

Какими должны быть организации а будущем? Как они должны быть

спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться

работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в

областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились

организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной

литературе эти организации получили название эдхократических (от англ.

adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам,

к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной

на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и

организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она

ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается

установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей

выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои

действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической

организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично

ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск,

так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в

ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям,

льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно

отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается

американской компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в

жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии,

компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно

небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало

ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в

действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение

работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами

эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая

творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая

взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле,

выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с

другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена,

преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое

построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к

какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях,

финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе

работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение

носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят

неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой

организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких

областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная,

медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство

фильмов и т.п.

[pic]

Рис. 7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой

концентрической формы (рис. 7). Это не организация, которая видится с

началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в

конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от

которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям.

Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее

работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую

очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации

могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно

очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством

работников и подготовкой руководителей.

2.2. Многомерная организация.

В предыдущей главе рассматривалась двумерная модель

департаментизации или матричная модель построения организации. Двумя

измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые

происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама

матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и

дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком

подходе за границами матричной организации остаются такие важные

переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых

также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого

третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин

был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации

"Доу Корнинг". Многомерная организация может быть изображена, как это

показано на рис. 8.

Потребительские, рыночные или

территориальные подразделения

[pic]

Рис. 8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа,

одновременно выполняющая три задачи.'

обеспечение производственной деятельности необходимыми

ресурсами.

производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта

или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на

конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают

обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться

самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным

образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений

разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только

инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том,

что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее

уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую

организационную шизофрению. Многомерная же модель не создает подобной

проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с

руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются

от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее

экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах компании

"Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и

многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного

лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и

в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на

"тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы

бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит

другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы

"предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является

то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его

с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей

сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников,

адекватная организационная культура, отработанность операций и связей.

Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики,

инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге

Р.Акоффа "Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том,

что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано

таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура

применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем

меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше

разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные

единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и

территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная

хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает

возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным,

насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким

образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью

приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает

возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает

следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с

целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании

работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов

руководством организации;

подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без

серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей

организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют

на нее изменения в этих частях;

создается максимально благоприятная ситуация для делегирования

полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

к каящому многомерному образованию применяется унифицированная,

четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая

прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение

элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5