|
невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования
на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В
этом случае в производственном звене выделяются автономные части,
связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки
назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за
производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам
придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное
обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество
централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на
выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих
принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата
разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом
подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства
организации путем отделения оперативного уровня управления,
концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического
- отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также
способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый"
уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для
обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом
департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному
повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту,
потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на
продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство
подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности
"продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации,
инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими
обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня
управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В
результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе
с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо
функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или
противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие
продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему
увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию
ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных
служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение
контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей,
выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к
увеличению стресса, вызываемого работой.
1.5. Матричная организация
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в
рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения
становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного
подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1)
иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным
конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная
департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать
преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и
продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс
между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике
является наиболее сложной для практической реализации. Однако при
определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так,
например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда
требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на
изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды,
выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот
подход связывают также с решением проблем управления организациями в
ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно
финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень
высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является
формальное наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих
равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации
двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений
включает в себя три типа ролей в организации:
главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие"
подчиненного в ячейке матрицы между собой;
руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и
перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие
во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за
обеспечение работы спецификациями, техническим руководством,
квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или
административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление
и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных
целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании
баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и
административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее
выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных
(административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и
коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 5) подчиняется
одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов
закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому
должны подчиняться двум руководителям.
|Продуктовые |Функциональные подразделения |
|подразделения | |
| |Производство |Маркетинг |НИОКР |Финансы |
|Продукт А | | | | |
|Продукт В | | | | |
|Продукт С | | | | |
|Продукт D | | | | |
Рис. 5. Матричная схема департаментизации.
Технология перехода к использованию матричного подхода в
проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии
создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти
группы формируются из представителей различных частей организации.
Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших,
но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй
стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.
Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.
На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный
руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до
конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной
и продуктовой частей,
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных
преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются
необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации
является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней
среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами,
функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с
другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают
каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого
использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую
подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия
решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации
выступает то, что она является единственным вариантом проектирования
организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже
изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и
горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия
решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности
работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд
негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в
случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит
система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко
установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в
организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли
работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между
членами организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень
трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и
соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных
связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в
эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в
кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно
причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики.
Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и
многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то,
что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие
невозможно.
2. Новое в типах организации.
В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию
своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся
еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые
ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной
экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились
предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В
начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую
ступень.
Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне",
происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является
информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом
цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества
претерпевают радикальные изменения материальное производство,
мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только
формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те
новые требования, которые предъявляет информационное общество к
проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если
в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь
столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе
действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть
независимым в своем взаимодействии с другими", (рис. 6).
[pic]
Рис. 6. "Информационные" границы индивида и организации в двух типах
обществ
С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием
информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие
факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|
