|
противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты
в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,
будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не
нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным
выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует
принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического
стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система
вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей
универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
Таблица 2
Способы экономического стимулирования различных групп персонала
|Персонал |Вознаграждения |
|Торговая группа |Индивидуальные комиссионные с объемов продаж |
| |Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль|
| | |
| |Групповые комиссионные с увеличения объемов |
| |продаж за прошлый год |
| |Групповая система долевого участия в прибыли |
| |Продвижение на более престижные должности с |
| |более высокой зарплатой |
|Производственные|Групповая сдельная система оплаты труда |
|рабочие |Премии за досрочное завершение работы |
| |Премии за сверхурочную работу |
| |Общая схема долевого участия в прибыли |
|Секретарь |Вознаграждение за сверхурочную работу |
| |Общая схема долевого участия в прибыли |
| |Повышение до управляющего офисом |
|Управляющий |Вознаграждение за сверхурочную работу |
|производством |Часть групповой производственной премии |
| |Общая схема долевого участия в прибыли |
| |Предложение о долевом участии в бизнесе |
3.3 Проблемы мотивации труда на казахстанских предприятиях
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к
утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное
вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический
характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные
компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и
инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке
методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем
специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему
специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных
и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы
имеет жизненно важное значение.
Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре
1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того,
компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным
набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного
обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств.
Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и
владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.
Для казахстанского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его
руководителя С. Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить
объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars –
уход в 1998 г. ряда казахстанских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на
рынок РК в 1995-1996 годах.
В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на
казахстанском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих
менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования
работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на
несколько групп.
Первая группа:
- ценные подарки - в 64 компаниях;
- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58
компаниях;
- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
- внесение имени сотрудника в анналы истории;
- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
- награждение памятными значками - в 11 компаниях.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
- 2 компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то
на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и
выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -
страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности
компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части
респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их
составляющим).
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала
гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем
попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67
%%).
Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,
получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):
- привлечение средств персонала под %;
- моральные поощрения;
- занесение в книгу истории организации или на доску почета,
- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;
- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и
продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по
распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только
апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот
счет.
Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если
они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут
направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов
персонала и т.п.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все
времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый
руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления
человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в
первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой
следовала или желает следовать фирма.
Заключение
В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно
функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное
управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к
труду, его пассивность приносит такие, отрицательные результаты, как
текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится
вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в
свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность
организации падает.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,
ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо
социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем
глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя
как личность.
В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть
которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако
эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает
нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае
оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории
наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.
Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще
очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть
ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре
самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных
конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки
служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не
приходится. Уникален опыт ТОО «ФудМастер» г. Астана. Предприятие успешно
развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация
труда осуществляется по всему спектру потребностей работников.
Список использованной источников:
1. Организация производства и управление предприятием. // Под ред. О.Г.
Туровца. М.: ИНФРА•М. 2002 г.
2. Менеджмент // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.:
ЮНИТИ. 2001 г.
3. Менеджмент // Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. М.: ИД ФБК – Пресс.
1999 г.
4. Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Питер. 1999
г.
5. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и
эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика.1998 г.
7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной
корпорации.- М.: Дело. 1993 г.
8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.//
Человек и труд. 1997 г. - №10.- С 12-15.
9. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.
hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. – 28 с.
10. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих.
hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm
11. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The
Open University”. 1999 г.
12. Мэскон Хедоуси. Основы менеджмента. М.: Дело. 1997 г.
-----------------------
Результат удовлетворения потребностей
1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения
Цель
Поведение
(действие)
Побуждения
или мотивы
Потребности
(Недостаток чего-либо)
Физиологические
св
Уважение
Безопасность и защищённость
Социальные
Самовыражение
Уважение
Мотивирующие факторы
Социальные потребности
Безопасности и уверенности в будущем
Физиологические
Гигиенические факторы
Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты
Е-Р
Ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение
Р-О
Ожидаемая ценность вознаграждения
Валентность
Мотивация
Х
Х
=
Ценность вознаграждения
1
Способности и характер
4
Усилия
3
Результаты
6
Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения
2
Оценка роли работника
5
Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые
8
Внутренние вознаграждения
7а
Внешние вознаграждение
7б
Удовлетворение
9
2.Раздражение
6.Заключительная
5.Потеря готовности к сотрудничеству
4.Разочарование
3.Подсознательные надежды
1.Растерянность
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|
