Кадровая политика является составной частью всей управленческой

деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью

создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную

рабочую силу.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как

систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев

работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с

персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы,

имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального,

сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на

изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

• во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая

планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения),

анализ текучести кадров и др.;

• во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка,

проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения

по службе;

• в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда,

обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и

полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна

охватывать самые различные направления деятельности организации и

определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации,

складывающейся на фирме и на рынке.

4.СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между

руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной

ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение

людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на

подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на

людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название

неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ

власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими

общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В

предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за

счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые

стороны:

. проведение организационных изменений зависит только от мнения всего

одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда

соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда

он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников,

групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного

лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим

лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают

ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

5.ОТЛИЧИЕ ЛИДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как

формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим

организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах

отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа —

должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические,

эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе

формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство —

феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений[1].

Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации,

оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно,

в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством,

получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение

санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа

окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких)

ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с

тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из

партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в

свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их

применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как

бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из

людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот

в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на

свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим

этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей

сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное

различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации,

организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе

формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений

неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе

(коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным

образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по

неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации

отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и

закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо

менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить

в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого

рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время

хороший руководитель организации - это человек, который одновременно

является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от

менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же

не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных

отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

6.СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало

стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении

“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода

“почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в

отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд

основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,

также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень

интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,

инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень

уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то

возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые

результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только

благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а

“структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными

качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу

для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая

система способов, методов и форм практической деятельности менеджера,

привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,

нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти,

используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или

о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,

что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные

факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества

подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у

руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер

должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к

определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу

отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную

комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная

личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен

быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта

Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social

Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным,

демократическим или либеральным (Рис. a ).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. a

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более

высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень

удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для

поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой

степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей

двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности

проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда

приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное

содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не

воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и

теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках

такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение

сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный

контроль их деятельности (Рис b 1.). Это создает напряженную обстановку,

подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать

тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по

своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или

если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную

культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,

что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот

руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества

правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа

(б)

при проведении деловых переговоров.

Рис. b

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией

руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,

стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о

положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными

вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть

управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет

подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации

управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный

менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в

середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении

проблем развития организации (рис. b 2).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не

вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |

|управления | | | |

|Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с |

|стиля |власти и |полномочий с |себя |

| |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и |

| |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу |

| | | |группы или |

| |Личное установление |Принятие решений |организации |

| |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление |

| |средств их |на основе участия |группе возможности |

| |достижения | |самоуправления в |

| | |Коммуникации |желаемом для группы|

| |Коммуникационные |осуществляются |режиме |

| |потоки идут |активно в двух |Коммуникации |

| |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|

| |верху | |по горизонтали |

|Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать |

|стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это |

| |предсказуемость |выполнению работы |видится без |

| |результата |через участие в |вмешательства |

| | |управлении |лидера |

|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |

|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |

| |инициатива |решений |направление |

| | | |движения и |

| | | |уменьшить скорость |

| | | |без вмешательства |

| | | |лидера |

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение

продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где

преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у

коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с

Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой

производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,

что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера

ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не

всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

[pic]Рис. c

Стили руководства (по Лайкерту)

Рис. d

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

|N |Стиль руководства |Характеристика стиля |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |

| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|

| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|

| | |подчиненных. |

|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |

| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |

| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |

| | |управленческих решений. |

|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |

| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |

| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”

встречается редко.

Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый

стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить

«универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для

конкретной организации.

7.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1999.

2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.:

Россмен, 1995.

3. Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1998..

4. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П.,

Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.

-----------------------

[1] Кричевский Р.Л., "Если Вы - руководитель… Элементы психологии

менеджмента в повседневной работе", Москва, "Дело", 1998, с.9-10.

-----------------------

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

2)

Руководитель

Руководитель

1)

Сосредоточен на работе

Сосредоточен на человеке

Страницы: 1, 2, 3