затратах и результатах. Во-вторых, возникает проблема соразмерности затрат

и реальных результатов.

В затраты контроля включают численность участвующих в нем, расходы на

командировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их

объяснения, сбор материала и т.д.

О результатах контроля судят по изменениям, которые поступают после

его проведения. При этом внимание при оценке эффективности контроля

уделяют не только отдельным количественным показателям, подходить к этому

вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.

При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать

эффективный контроль.

1. Стратегическая направленность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты

организации.

2. Ориентация на результаты.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить

стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед

организацией.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация

фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели,

которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать

контролируемому виду деятельности.

4. Своевременность контроля.

Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную

информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля.

Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей,

взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения

целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.

Политический и правовой контроль

Правовое регулирование осуществляется посредством применения

законодательных норм. При этом сами правовые нормы нередко отстают от

требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишком

широким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает

как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка.

Так неоправданно ограниченное правовое регулирование порождает

нечетность представлений участников контроля о своих задачах, правах,

обязанностях, а избыточное - затрудняет применение юридических норм.

Политическое регулирование осуществляется на основе конституционных

норм. Среди них можно выделить группу конституционных принципов, которые

задают “правила игры” для государственного управления в целом, и

контрольных действий государственных органов в частности.

Социально-психологический аспект. Контроль, прежде всего, оказывает

влияние на психологию кадров управления. Сам факт существования контроля

воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим

обязанностям. При этом руководитель может столкнуться с поведением,

ориентированным на контроль. Подмечено, что психологически работники так

ведут себя при контроле, как этого желает контролер. Другими словами,

людям свойственно создавать видимость благополучной ситуации, если

руководитель желает иметь такую. Понятно, что в этом случае по часто

психологическим основаниям можно в процессе контроля получить непригодную

для управления информацию.

Организационно-процедурный аспект. В процедурном аспекте контроль

предстает как деятельность по обработке данных, с включением этапов сбора,

обработки и хранения информации, а также как действия, операции и

процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.

Существует несколько подходов к выделению стадий процесса контроля.

Первый подход предполагает выделение следующих трех стадий: стадию

констатации, т.е. установления, выявления фактического положения дел;

стадию анализа, т.е. сравнения фактического положения с заданным режимом,

с намеченными целями и оценки характера допущенных отклонений; стадию

разработки мер по корректировке управления, по устранению отклонений.

Другой подход включает: установление нормативов, норм

функционирования или, как это еще называют, желаемого результата

исполнения; измерение фактического результата исполнения, фактической

деятельности, сопоставление с намеченным и оценку полученных результатов;

корректирование отклонений.

Рассмотрим подробнее содержание этого подхода.

Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка

стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и

принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется

комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты

функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели,

прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом

вырастают их процесса планирования. Все стандарты, используемые для

контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий

организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для

контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием

временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного

критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями

результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для

того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют

руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и

ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы

достичь запланированных целей? “ и “Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально

достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе

менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют

его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько

допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой

стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о

начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля,

зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта

деятельность заключается в определении масштаба отклонения, измерении

результатов, передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена.

В пределах масштаба отклонение полученных результатов от намеченных не

должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое,

только масштаб отклонений у него будет меньше.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально

важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут

приобрести грозные очертания, если же масштаб взят слишком маленьким, то

организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, и такая

система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению

цели.

Один из способов увеличения экономической эффективности контроля

состоит в использовании метода управления по принцип исключения и

заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при

наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему

важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но

не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит,

если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже

запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся

проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет

впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить,

насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и

дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система

измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который

подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения такую,

которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были

согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога.

Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом

затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а

стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой

стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как

можно точнее. (В коммерческой деятельности цель проведения измерений

состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы установить, что же

происходит на самом деле).

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо

обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как

установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная

информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения

ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем

легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть

полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты

сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь

между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка

информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна

информация получена и важна ли она. Важная информация - такая

информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно

необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего

кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила

определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой

может служить масштаб допустимых отклонений, установленных ранее.

Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и

интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать

корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом

менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие

выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы

принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.

Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать. (Если сопоставление фактических

результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их

достигаются).

2. Устранить отклонения. (Понять причины отклонения и добиться

возвращения организации к правильному образу жизни).

3. Пересмотр стандартов. (Стандарты, требования которых выполнить

очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь

сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию).

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение

работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к

удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.

Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации. Ньюмен

сформулировал рекомендации для менеджеров, которые бы хотели избежать

непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников

и таким образом повысить его эффективность:

устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

устанавливайте двустороннее общение;

избегайте чрезмерного контроля;

устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

вознаграждайте за достижение стандарта.

Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек.

Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования

организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника.

Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В

умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.

Можно предложить следующую методику по определению данных критических

точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;

по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти целине

выполняются;

каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те

или иные неполадки;

для каких данных сбор информации экономически оправдан.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя

полезность информации именно для контроля следует учитывать несколько

моментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом

состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность

между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о

контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую

информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже

управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима валидная, т.е. достоверная информация. Лицо,

принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе

которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы

времени, в течение которых поступают сведения.

Общие черты контроля

1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса,

которая в содержательном плане предусматривает получение информации о

результатах управленческих воздействий.

2. Для осуществления процесса контроля необходимо:

наличие системы показателей (нормы функционирования);

наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с

системой критериев;

выработка корректирующих мер.

3. В контроле как функции управления можно выделить две основные

стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением

информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить

управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

4. При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует

помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место

лишь логически, но отнюдь не по значению.

Страницы: 1, 2