| |5.4. Определение возможных вариантов решения по |
| |каждой подзадаче и подсистеме |
| |5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче |
| |5.6. Прогнозирование последствий решений по |
| |каждой подзадаче |
| |5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
|6. Выбор лучшего |6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|варианта |6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
|7. Корректировка и |7.1. Проработка решения с исполнителями |
|согласование решения |7.2. Согласование решения с функционально |
| |взаимодействующими службами |
| |7.3. Утверждение решения |
|8. Реализация решения |8.1. Подготовка рабочего плана реализации |
| |8.2. Его реализация |
| |8.3. Внесение изменений в решение в ходе |
| |реализации |
| |8.4. Оценка эффективности принятого и |
| |реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться,
перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному
движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения,
растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок
прохождения подэтапов.
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия
решений, влияя, таким образом, на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
6.4. Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные
последствия (табл.6.2).
Таблица 6.2
Последствия делегирования и централизации решений
|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |
| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |
|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|
|фирмы |из-за повышения |низших уровней |
| |ответственности |управления; |
| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |
| |Снижение затрат; |принимаемых решений |
| |Возможность отсутствия | |
| |менеджера | |
|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |
|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |
| |стратегических решениях |Однородность централизованного |
| |Реальность принимаемых |решения; |
| |решений | Проблема квалификации низших |
| |Далекие от реальности |уровней управления |
| |решения центра |Длительный процесс |
| | |осуществления решений |
|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |
|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |
| |Разгрузка путей | |
| |коммуникации | |
|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |
| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |
| |управления |Повышение необходимости их |
| |Их собственная |контроля |
| |ответственность | |
| |Вмешательство высшего звена| |
| |лишь в исключительных | |
| |случаях | |
|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |
|психологическ|развития низших уровней |уровням управления (снятие |
|ие эффекты |управления |ответственности) |
| |Повышенные требования к |Стресс из-за ответственности у |
| |производительности у |низших уровней менеджмента |
| |подчиненных менеджеров |Меньше возможности для принятия|
| |Переживание за успех, |решений у руководства |
| |удовлетворенность у них | |
6.5. Риск при принятии решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск -
опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как
будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты,
оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу,
капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР,
в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в
оплате);
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый,
страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный
инструментарий (рис.25).
[pic]
Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
|Эластичность |- многофункциональность средств производства и |
| |персонала. |
|Стимулирование |- связь их интересов с риском. |
|сотрудников | |
|Системы обеспечения |- охрана труда, пожарная безопасность, |
| |безопасность от провала, растрат, надежность |
| |продукции. |
|Сокращение систем |- дублирование ненадежных элементов. |
|Указатели ошибок |- тревожная сигнализация перед отказом. |
|Быстрое отключение |- нулевые схемы при критической ситуации. |
|Ограничение риска |- выбор правовой формы, рассредоточение, |
| |встречные сделки, оговорки о собственности, |
| |незначительная наличность в кассе, |
| |рассредоточение складов, производств, патентная |
| |защита. |
|Перекладывание риска |- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, |
| |наемных работников, покупателей, государство). |
|Обеспечение |- договор о страховании. |
6.6. Математический инструментарий принятия решения
Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ)
представляет собой логический системный подход к решению проблемы
управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.
С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование
модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации.
Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или
графика.
[pic]
Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения
Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость -
5$. Полная прибыль составит
z = 20x-5x,
где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x -
независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.
Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что
продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем
распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100
кг.
Теперь модель выглядит так:
z = 20x - 5x. (1)
4x = 100. (2)
Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) -
ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:
max z = 20x - 5x при 4x = 100.
Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма
получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное
решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или
руководством, помогающим менеджеру принять решение.
Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они
обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую
систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение
года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но
сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не
использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так,
то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении
проблемы, конструировании модели и ее решении.
Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной
связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при
испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты
могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует
изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ
представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной
проблемы.
Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно
рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий
общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном
менеджменте.
[pic]
Рис. 27. Классификация ЭМММ
Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
|