Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может

применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион -

функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в

принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные

рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20.

В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10

производственных советов под председательством менеджера направления,

подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение

конкурентоспособности продукции направления и решение экономических

вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами

прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее

полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных

ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В

фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

[pic]

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от

четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений)

управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих

взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен

обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие

нормативные документы:

- положения об отделах и службах,

- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения,

- задачи,

- структура,

- функции,

- права,

- взаимоотношения с другими подразделениями,

- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность.

Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и

прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть,

- основные задачи и обязанности,

- права,

- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по

результатам его деятельности.

4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как

правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над

исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы

(наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков

наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев,

- хороший план дела,

- хорошие вкладчики,

- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы

компании;

- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их

одобрение вкладчиками;

- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных

докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

- рассматривать и принимать финансовые программы,

- устанавливать и объявлять дивиденды;

- устанавливать и контролировать политику по акциям;

- одобрять бюджет на год;

- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по

рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

- проверять исполнительскую дисциплину;

- определять общую политику компании;

- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение

акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

- следить за изменениями в оргструктуре;

- избирать председателя совета и других руководителей;

- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и

президентом;

- рассматривать работу президента;

- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и

отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению

на каждом заседании;

- определять необходимый объем информации, представляемый совету

президентом;

- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

- определять политику окладов, пенсий, премий;

- следить за моральным климатом;

- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во

второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;

- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;

- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

- помогайте президенту.

Советы президенту:

- никогда не начинайте год, не имея бюджета;

- установите зону контроля для эффективного управления;

- установите систему открытых связей с Советом;

- не перенаправляйте работу наверх;

- передавайте работу вниз;

- не управляйте компанией "в прогулке по ней";

- учитесь быть сильным и волевым;

- учитесь общаться на простом языке;

- знайте, как надо вести документацию;

- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как

составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца

до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

- доклад по развитию относительно предыдущего плана,

- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),

- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,

- основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

- доходы и расходы (помесячно);

- поток денег через кассу (ежемесячно);

- ежеквартальный балансовый отчет;

- расходы на основные фонды (ежемесячно);

- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному

выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз

составляется на следующие четыре квартала:

- по продажам,

- годовому доходу,

- прибыли,

- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1

Таблица 4.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

| |I квартал |II |III |IV |Год |

| | |кварт. |кварт. |кварт. | |

| |Бюджет |Факт |Прогноз|б ф пр |б ф пр |б ф пр |. . .|

| |(б) |(ф) | | | | | |

| | | |(пр) | | | | |

|Бухгалтерские | | | | | | | |

|данные | | | | | | | |

|Сбыт | | | | | | | |

|Себестоимость | | | | | | | |

|Разница | | | | | | | |

|Расходы: | | | | | | | |

|- Торговые | | | | | | | |

|- Маркетинг | | | | | | | |

|- НИР | | | | | | | |

|- Прочие | | | | | | | |

|Прибыль (убыток)| | | | | | | |

|Инвентаризация | | | | | | | |

|Состояние | | | | | | | |

|наличности | | | | | | | |

Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь

обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом

и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже

президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;

- бизнес на основе накопившегося опыта;

- одобрение финансового доклада;

- доклад президента;

- разное.

Доклад президента содержит:

- текущие прогнозы;

- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки

(производство);

- доклад центра прибылей;

- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:

- бюджет представляется Совету ежеквартально;

- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс.

долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;

- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;

- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;

- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;

- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):

- президент допускает отсутствие прогноза;

- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое

ведение внутренних дел;

- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный

отчет, годовой бюджет;

- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и

малооправданных работой;

- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу

сферы контроля президента;

- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;

- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;

- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его

обход.

Минимум информации для президента:

- план-график работ;

- финансовая отчетность;

- долгосрочный план;

- штатное расписание;

- годовой бюджет;

- информация о проектах.

- последний прогноз.

4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут

включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой

участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть

системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным

обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные

типы контроля:

· через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы

принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

· через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51%

выпущенных акций;

· через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной

фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за

собой и контроль над этой фирмой;

· через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно

иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и

дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским

фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные

компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80%

родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в

полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через

владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24