нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на

другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет

принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден

третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно

увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному

вопросу, а распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут

предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-

то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с

членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга

имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного,

открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а

просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило,

сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать

спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения

(например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив) они стремятся

обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит

руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов

выше по должностному положению, он использует данные ему права

окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет

характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как

партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в

соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по

конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо

ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т.

е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов

взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...»,

«Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.).

Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки,

допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников

дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя

к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав

официальные способы принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я

вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»).

Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные

разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как

правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится

сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по

возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все

личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали

формализацией отношений.

Психологический антагонизм

Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как

«психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между ними

неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что

участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно

состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать («У нас

не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения между

«противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или

предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не

стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно

ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации

откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и

осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно обнаруживали

какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии

и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и

подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать

основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято

и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда

начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто

под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы

создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в

противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он

противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня

коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной

ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер

общения и отношений ее участников.

4. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА: АНАЛИЗ И БЕСЕДА

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее

исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным

моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет

конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения

конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать

быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их

проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель

является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед

ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива),

руководитель должен предварительно, по возможности полно,

проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется

идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной

подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым

компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того,

кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом

затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он

преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся

ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств

конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный

психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить

себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в

возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом

коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть

достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть

их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить

конфликт.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель

является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед

ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива),

руководитель должен предварительно, по

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников,

предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта

предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если

руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть

уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный

выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем

решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении

напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового

сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу:

и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять

напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта

возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем

рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение

может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое

доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее

участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей

проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не

почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться.

Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать

разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще

раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех

вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять

контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в

нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника

конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками

переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль

спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение

конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на

другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к

делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их

вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое

изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание

понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению

друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что

может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная

значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное

чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до

того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для

этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего

требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на

позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим

контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении

(даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не

удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не

прошли впустую («Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше

представляю себе создавшуюся ситуацию») и т. д. Ощущение бесплодности

проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и

создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки

результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем

видении ситуации или позициях партнеров;

2) смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления

взаимной недоброжелательности;

3) пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

4) смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого

другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы

частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя

ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они

чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить

ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно

проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить

зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска

наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

III. ФУНКЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНФЛИКТА

Страницы: 1, 2, 3, 4