|
досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних
закладів).
Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей
досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та
професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).
Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей
та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у
рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.
|Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації |
| | |
| | | |
|Подолання дисбалансу потреби в | |Забезпечення взаємного пристосування та |
|професійній праці між робітником| |поступового входження працівника в |
|та організацією | |соціально-економічні та виробничі умови |
| | | | | |
| | | | | | | | | |
|Розвиток | |Формування | |Розви-то|Економія |Скоро-ченн|Зменшен-ня|
|психологіч-но| |конкурентно-здат| |к |часу |я періоду |стартових |
|го та | |ної кваліфікації| |позитив-|безпосе-ре|звикання |соціально-|
|мотивацій-ног| |працівників | |ного |днього |нових |психоло-гі|
|о підходів до| | | |відно-ше|керівника |працівни-к|чних та |
|вибору | | | |ння до |та |ів до |матеріаль-|
|професії | | | |нової |праців-ник|професії |них витрат|
| | | | |професії|а в | |у нових |
| | | | | |підрозді-л| |працівни-к|
| | | | | |і | |ів |
| | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
|Проф-к|Проф-ін|Проф-в|Проф-ад| | | | | |
|он-сул|фор-мац|ідбір |апта-ці| | | | | |
|ь-таці|ія | |я | | | | | |
|я | | | | | | | | |
Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та
адаптацією в організації
|Види адаптації |Фактори, що впливають на адаптацію |
|АА| |Виробнича | |Професійна | |Характер та зміст праці в конкретній |
|да| |адаптація | | | |професії |
|пт| | | | | | |
|ац| | | | | | |
| | | | | | | |
|І | | | | | | |
|я | | | | | | |
| | | | |Психофізіоло-гі| |Рівень організації та умов праці |
| | | | |чна | | |
| | | | |Соціально-психо| |Норми взаємовідносин в колективі |
| | | | |логічна | | |
| | | | |Організаційно-а| |Система організації праці |
| | | | |дміністративна | | |
| | | | |Економічна | |Організаційна структура організації |
| | | | |Сантірано-гігіє| |Професійна структура колективу |
| | | | |нічна | | |
| | | |Розміри зарплати |
| | | |Стан виробничої та технічної |
| | | |дисципліни |
| | | |Ступінь готовності працівника до |
| | | |трудового процесу |
| | | |Правила трудового розпорядку |
| | |Не | |
| | |виробнича | |
| | |адаптація | |
| | | | |Адаптація до | |Засоби надання та можливості отримання|
| | | | |побутових умов | |житла, місця у дитячому садку |
| | | | |Адаптація до | |Форми спілкування у неробочий час |
| | | | |невиробничого | | |
| | | | |спілкування з | | |
| | | | |колегами | | |
| | | |Адаптація в | |Наявність баз відпочинку, поліклініки,|
| | | |період | |спортивно-культурних закладів, тощо |
| | | |відпочинку | | |
Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають
1.1.3.2 Оцінка персоналу
Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою
основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення,
висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:
По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний
вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис
характеру), ступінь їх, враженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза;
- астрологічні прогнози.
По способам виконання процедури оцінки з використанням даних,
отриманих із певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі,
члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в
даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що
характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його
легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто
проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає
пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й
співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають
найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,:
досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків
робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;
- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці
виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку
працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та
як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником
анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних
ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про
його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;
- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не
знали, на основі “перехресного допиту”;
- інтерв'ю
- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до
реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-
15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести
співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод
направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть
сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як
покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та
внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного
навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
1.1.3.3 Професійне навчання та підвищення кваліфікації
Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до
виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових
питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення
кваліфікації є:
Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки
роботи.
Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними
якостями працівника.
Навчання для підвищення кваліфікації.
Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.
Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових
операцій.
Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та
економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не
працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими
працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть
працювати.
Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем
кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності,
підготовки до роботи в нових умовах
Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником
загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх
професійних та економічних знань та навилків.
Існують такі форми підвищення кваліфікації:
Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами)
та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).
Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).
Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на
відпрацювання необхідної організації поведінки.
Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних)
програмах.
Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи
спеціалістів), або для всього персоналу.
Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити
працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити
підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді.
Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання
вчитися надалі.
1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників
Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження
працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності
працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках
службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої
організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих
етапів.
Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):
Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі
своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та
прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить
безпосередньо в стінах однієї організації.
Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|
