Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-ся руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли, отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли, отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или гори-зонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгло-мератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторз", "Бендикс" и "Аллайд Кемикалз", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

    Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа материальных запасов и активов органи-зации. В 1987 г. "Эир Атланта", региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов "Ревлон Груп" согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы "Ревлон" около 1, 7 млрд. долл. налич-ными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревается продать свое подразделение, зани-мающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем З00-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спще или просто для спасения организации.

    Сочетания

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых стратегий ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5, 41 млрд. долл. (стратегия роста).

    ВЫБОР СТРАТЕГИИ.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл. ) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Оче-видно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующем пункте.

Когда организации осуществляют бизнес на международных рын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ния международной деятельности, связанной с отечественным произ-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде и налогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы.

    УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ. (CRISIS MANAGEMENT)

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поставками, очень легко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.

Эффективное осуществление этих целей требует наличие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пять основных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда ие придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы"....

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая семья, и не следует раскачивать лодку". "Сгла-живатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале-нию, совсем забывают про тему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить гармония, но проблема станется. Больше не существует поводов для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля преобладают попытки зас-тавить принять свои точку зрения любой ценой, Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на друзей использует власть путем принужденния. Согласно Блэйку и Мутон, конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, и негодование молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стспени. Способность к компромиссу высоко ценится в этико-управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму все противоречия и является верхом доброжелательности, часто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон. Найти компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтиой ситуации. Обсуждая этот стиль, необходимо заметить, что расхождение во взглядах рассматривается следующим образом: у каждого человека есть собственное представление о том, что правильно, а что ошибочно. Эмоции можно устранить путем прямых диалогов с лицом имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и решение конфликтной ситуации проявит вас как очень разумного человека в области Publlic Relations. Конструквность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности - сильного фактора, гарантирующего успех личности и компании в целом. Таким образом, в разных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравых решений, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к тотальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высоко эффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем мало-эффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информащия о факторах, о решении Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. Когда в 60-х годах Боб Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что соз-далась ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 30-х годов вопрос управления эффек-тивностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации. В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего, гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы", чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно рас-ходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение соста-вило 1 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увели-чение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "МакДоналдс" и "Тако Белл", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конку-рирующим с "AT&T", эта корпорация продалжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомелит, фирма "Марч оф Даймс" выплыла только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Когда в 1973 г, была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооружен-ных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить неко-торые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияния перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подраз-деления организации испытывают большие перемены, чем другие. Например, отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя упвляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях разная. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низкого уровня отвечали за проведеиие модернизации на уровне технических задач и обеспе-чивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии. И, наконец, пере-мены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назна-чениях руководителей и названиях должностей. Может быть такие незначительные казалось бы изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кому они непосредственно предназначаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Говоря об изменениях в орга-низации, мы имеем в виду решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, если пока не сущест-вует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт ком-ментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компью-теров - может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас". Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных. ЦЕЛИ. Для выживания организации, руководство (в лице PR-служб) должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных перемен-ных. Например, когда IBM решила добиться большей доли рынка пер-сональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить техноло-гию производства, обучить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров. СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий. Структурные изменения имеют очевидное влияние на челове-ческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной противостояния таким переменам).

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возмож-ностей, установок или поведении персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, качество, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлет-воренности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудавлетворения потребностей, особенно трудно сде-лать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что обьективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответствен-ности или больше учиться.

Страницы: 1, 2