3. Сетевые структуры могут быть полезными в целом ряде ситуаций (ср. приведенные на с. 1 примеры применения сетевых групп). Конец предшествующего пункта фактически затронул тему о полезности/вредности сетевых структур—в каких ситуациях их следует стимулировать, а в каких, наоборот, подавлять. Возникающие у нас подсознательно ассоциации, связанные с сетевыми структурами, часто как раз и отсылают нас к тем эпизодам нашего жизненного опыта, в которых спонтанно возникшие сетевые структуры помогли в решении какой-либо задачи (скажем, в пионерлагере в дождь прохудилась крыша, времени информировать инстанции не было, и мы навалились всей группой, стихийно распределив полномочия—и крыша была восстановлена), вызвали у нас особо сильные чувства (совместное сидение у костра - эпизод "единения душ", общий для нас, цивилизованных, и для оотников-собирателей) и др.

Как кратко указано на с. 1, теория менеджмента знает целую "школу человеческих отношений" (К. Барнард, Д. МакГрегор, Р. Ликерт, К. Аргирис, М. Маккоби, Р. Блейк и др. ), которая настаивала на необходимости учета личных симпатий и рангов при неформальном структурировании коллективов, с целью сознательного создания новых стимулов к эффективной работе на предприятии. Представители этой школы в менеджменте исходили из предрасположенности людей к жизни в малых группах с персонализированными взаимоотношениями людей (face-to-face groups). МакГрегор (McGregor, 1966) полагал, что фундаментальной потребностью людей является участие в общем деле. Он назвал свою теорию управления людьми "теория Y", в проивовес господствовавшим взглядам о людях как ленивых, жадных и эгоистичных существах (теория Х, из которой исходили при обосновании необходимости иерархии и бюрократии). В дальнейшем была создана более комплексная, но также учитывающая неформальные группы "теория Z" (Ouchi, 1981). "Школа человеческих тношений" (Human Relations School), a также некоторые не относящиеся к ней специалисты по менеджменту многократно испытывали на практике идею стимуляции неформальных персонализированных отношений и их регулирования в направлении эффективного решения стоявших перед организацией задач. Хотя имеется некоторая "самопротиворечивость" в попытках стимулировать неформальные отношения формальными средствами, многие организации, например всякого рода проблемно-ориентированные команды функционируют более успешно, если в их состав вводится "социо-эмоциональный лидер" , который как раз и ведает неформальными отношениями внутри группы, направляет их в нужное русло (Burgoon et al. , 1974). Отметим в порядке сопоставления, что в некоторых группах охотников-собирателей имелся весьма ограниченный по своим функциям лидер, основной задачей которого было разрешение конфликтов внутри группы.

Отдельные отмеченные выше (с. 1) особенности сетевых групп были подхвачены различными типами разработанных в последние десятилетия небюрократических организаций. "С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы" (Мескон и др. , 1994, C. 343). Некоторые из этих структур настолько живо реагировали на всякие внешние и внутренние перемены, что заслужили название "самообучающиеся структуры". Какие грани сетевых и вместе первобытных структур нашли отражение в этих не-бюрократических организациях?

матричные структуры делали основной упор на многоначалие, частичное лидерство. "Из работников заводоуправления отбираются специалисты, которые -- в дополнение к их постоянным обязанностям, назначаются также ответственными по какому-то конкретному виду выпускаемой продукции. Они выступают как руководители по отношению ко всем другим сотрудникам, имеющим какое-то отношение к данному виду продукции, и решают все вопросы, возникающие в связи с ее производством. В то же время они подчинены своему "старому" руководителю (или даже нескольким), контролирующим иной вид производства, поэтому за ними остается их прежнняя узкая функция. Возникает перекрестное руководство, особенность которого -- в его горизонтальности, своего рода параллельности" (Пригожин, 1995); "эдхократические" (от лат. ad hoc - специально устроенный для данной цели и греч. kratia - власть) организации акцентировали широкую, перекрывающуюся специализацию и в то же время чувство принадлежности к малой группе (единой команде). Формальности сводили до минимума (это относилось к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и др. ), ключевым словом стала компетентность всех членов во всей сфере деятельности организации. Ставились напряженные задачи, риск и вознаграждения делили между всеми членами организации, мыслимой как единая команда (как гребцы в одной лодке в бурном море). Так работали в компании Hewlett Packard с 40-х годов. Как в группе первобытных охотников-собирателей, здесь преобладали неформальные, горизонтальные связи, иерархия не ясная, изменчивая.

партисипаторные (от англ. participate - участвовать) организации, где членам представляется право участвовать в принятии решений (выдвижение предложений, выработка альтернатив, выбор окончательного решения), касающихся их работы, акцентировали горизонтальный характер отношений, при котором каждый имеет влияние на всю организацию, ее решения, ее судьбу (правда, в отличие от первобытной группы, здесь иерархию не устраняли).

Практика показала и преимущества и недостатки подобных структур. С одной стороны, во многих ситуациях оказалась весьма полезными такие особенности "небюрократических организаций", как ориентация на конкретные задачи в конкретные сроки, интегрирование различных видов творческой деятельности. Последнее достоинство способствует применению небюрократических структур при решении разного рода междисциплинарных проблем или же коммерческих задач. Многие небюрократические организации оказались в выигрыше по сравнении с бюрократиями при решении сложных, нетрадиционных, нечетко формулируемых задач (в компьютерном деле, аэрокосмической промышленности), а также при наличии нестабильного, быстро меняющегося окружения. Однако есть и многочисленные ситуации когда предпочтительной формой организации была и остается бюрократия (крайний пример—армия, где, как известно, попытка римлян во время Второй пунической Войны слегка децентрализовать руководство стоила им проигранной битвы при Каннах). Во многих исследованиях сравнение эффективности работы небюрократических и бюрократических результатов дало весьма противоречивые результаты, т. е. не-бюрократическая альтернатива то оправдывала, то не оправдывала себя (с этим связана и осмтрая критика в адрес "школы человеческих отношений" в менеджменте (см. например, Perrow, 1986). Вопрос ставился в общей форме: откуда следует, что стимулирование неформальных отношений, духа малой группы ("банды") и др. должно повысить эффективность работы группы над поставленной задачей? (Как уже отмечалось, можно предположить и нечто совершенно противоположное—неформальное структурирование будет вести к формированию замкнутых на себя обструкционистских клик, и некоторые менеджеры поэтому всеми силами стараются разрушить неформальные структуры, например, разлучая слишком верных друзей). Нам представляется, ответ на такой общий вопрос требует конкретного ситуационного анализа. Некоторые проблемы с небюрократическими системами связаны с их конкретным типом. Еак, в матричных структурах наличие многих начальников нередко запутывает персонал, создает у него чувство перегруженности и растерянности. Но некоторые из недостатков структур, в той или иной мере приближенных к сетевым, носят общий характер.

Очень важное соображение в отношении подобных проблем содержится в книге Бернхарда и Глантца (Bernhаrdt, Glantz, 1992). Повышение эффективности при небюрократическом стиле работы возможно лишь в том случае, когда работники организации действительно чувствуют себя как члены единой "возрожденной охотничьей группы". Причем, задача организации осознается ими как жизненно важная для них самих (каковой и была, скажем, задача поимки мамонта). Для всего этого недостаточно создавать "матричные структуры", "бригады" и т. д. Нужно еще много социологических и психологических условий. Например, команда должна иметь не номинальную, а реальную власть в пределах своих задач, иначе получаются "лжекоманды" (bogus bands), создание которых фигурирует в отчетах боссов, но ничего не меняет в фактических иерархических, бюрократических отношениях в организации. Более того, "дух малой группы" предполагает пробуждение чувства лояльности, даже подобия родственных чувств, Для всего этого необходим психологически верный подбор совместимых и стимулирующих друг к друга к слаженной работе людей. В более детальной форме, исходя из конкретных сфер применения сетевых структур, мы рассмотрим все эти проблемы после развернутого описания одного из типов этих структур, воспроизводящего, как представляется автору, принципы "охотничьей группы" в наибольшей полноте и в то же время в подходящей для современной России форме.

    Конкретные варианты сетевых структур

Сетевые структуры, в том числе и применимые в группах, ассоциациях, организациях, учреждениях гражданского общества, могут быть организованы многими различными путями, и предшествующее изложение тоже свидетельствовало в пользу плюрализма возможных организационных решений. Тем не менее, чтобы данная статья не производила впечатления чисто абстрактной постановки проблемы о структурировании гражданского общества с учетом биополитики, остановимся здесь на конкретных вариантах.

1. Вариант "хирама". Данная сетевая группа аналогична организационным структурам, созданные легендарным архитектором Хирамом, Великим Мастером с целью организации работ по строительству храма царя Соломона в древней Палестине (Холл и др. , 1992)1. Однако, несмотря на свою древность, данная децентрализованная сетевая структура может быть в достаточной степени модернизирована и применена в некоторых структурах (в первую очередь, занятых междисциплинарными разработками) современного общества. В английком языке имеется современная расшифровка слова "хирама" (hirama) - High-Intensity Research and Management Association.

1Как утверждает легенда, по повелению царя Тира (также Хирама или Хирома), Великий Мастер Хирам Абифф нанял архитекторов и строителей, чтобы построить новый храм. Его первоначальный организационный замысел был менее гибким и менее "горизонтальным", чем современные варианты "хирамы". Работники подразделялись на "новичков", "помощников" и "мастеров", но эта классификация не была ни строго иерархической, ни профессиональной. Все работники имели сходные (как бы мы сказали сейчас, "перекрывающиеся") задания, и единственным надежным разграничивающим критерием был специальный секретный пароль, который имел каждый тип работников. Эти пароли, введенные Хирамом, в конце концов стоили ему жизни, в соответствии с легендой. Три "помощника" безуспешно попытались вырвать у Хирама пароль "мастеров". Тогда три "помощника" ударили его сначала линейкой, затем циркулем и, наконец, железным треугольником. Великий Мастер умер и был далее прославлен как мученик масонами.

Какова структурапредлагаемого варианта модернизированных сетевых социальных групп? Речь идет о широкопроблемном междисциплинарном творческом коллективе из 10-20 человек. Его объединяет предельно широко сформулированная творческая задача или проблема. Эта проблема может одновременно включать научный, религиозный и политический аспекты. Примеры подобно постановки проблем - "Роль иудаизма в современной России" или "Познание живой природы". Проблема (задача) дробится на несколько подпроблем (подзадач).

Самая необычная особенность данной сетевой структуры (см. рис. 1) - в том, что членение проблемы на подпроблемы не означает деление коллектива участников на части. Они параллельно работают в нескольких (в идеале во всех) подпроблемах сразу. Подпроблемы взаимно перекрываются и решаются в режиме комплексоного научно-религиозно-политического познания/освоения мира, с участием рационального мышления, деятельности, эмпатии. За каждой из подпроблем закреплен только соответствующий координатор-протоколист, творческий лидер, коллекционирующий идеи всех участников хирамы по соответствующему направлению. Он обычно уделяет до 50% времени вкладу в работу других, не координируемых им подразделений (и в этой функции выступает как рядовой член группы).

Вторая отличительная особенность хирамы - наличие психологического (внутреннего) лидера. Он оценивает вклад всех участников в общую идейную "копилку" (для этого ему в помощь могут быть даны 1-2 эксперта). Психологический лидер, однако, не столько контролер, сколько помощник. Именно к нему идут за советом, духовной поддержкой, сеансом психотерапии. Если необходимо, психологический лидер организует оказание и материальной помощи (поддержки, пособия, поощрения). Структура включает также особого лидера по внешним связям (внешнего лидера ). Он координирует: проводимую всеми членами сетевой группы деятельность "в миру", миссионерство, пропаганду тех или иных идей, контакты с другими хирамами и организациями; организацию досуга и культурных мероприятий, поддержканеформальных лояльных, дружеских отношений. В этом аспекте роль лидера по внешним связям несколько перекрывается с функциями психологического лидера.

Страницы: 1, 2, 3, 4