Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Психологические требования к менеджеру и реализации управленческих функций. Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующее: 1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера. 2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества). 3. Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения. 4. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере. 5. Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

6. Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка. Как видно, первые 5 важнейших качеств преуспевающего менеджера представляют собой собственно психологические качества. Дальнейшее изучение личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности (Р. Стоцилл):

    1. Доминантность — умение влиять на подчиненных.
    2. Уверенность в себе.

3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку).

4. Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

5. Стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

Д. Макклелланд отмечает следующий интересный факт: для бизнесменов, отличающихся выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность, гораздо чаще важны как показатель успеха. В этом смысле весьма характерно признание А. Хаммера: “Для меня бизнес—это не просто средство обогащения. Бизнес доставляет мне удовольствие, потому что он постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями”.

6. Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям. 7. Независимость, самостоятельность в принятии решений.

    8. Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

9. Общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми. Известный менеджер Л. Якокка считает: “Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными”. По мнению президентов 41 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое время (15%), готовность использовать открытый стиль управления, приветствующий сотрудничество (19%). В книге М. Вудкок, Д. Франсис “Раскрепощенный менеджер” рассмотрено, какие — умения и способности необходимы менеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются: способность управлять собой, — разумные личные цели, — четкие личные ценности, — упор на постоянный личный рост и самосовершенствование, — навык системного решения проблем, — изобретательность и способность к инновациям, — высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми, — знание современных управленческих подходов, — способность руководить, — умение обучать и развивать подчиненных, — умение формировать эффективные рабочие группы. Менеджер —специалист, занимающийся организацией работ коллектива людей на основе специальных методик и процедур. “О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое” (А. Морита).

Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальными экономическими результатами. Цель менеджмента —создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

История развития теории управления, менеджмента, его этапы: 1) 1900—1920 гг. — зарождение менеджмента (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 гг. — выделение менеджмента как науки (А. Файоль) (ведущий принцип: четкая регламентация, распределение работ и дисциплины); 3) 1940— 1960 гг. —теория “человеческих отношений” (А. Маслоу), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип: усиление инициативы, активности людей); 4) 1960—1970 гг. — компьютеризация системы управления; 5) 1970—1980 гг. — ситуативный менеджмент (ведущий принцип: гибкость методов, форм управления); 6) 1980—1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом. Маркетинг — наука и искусство управления обменом, управления рынком. Управленческая деятельность —системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления организации не существует. Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится. Основные управленческие функции (Файоль) — циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации. Психология управления изучает психологические закономерности реализации основных управленческих функций. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль.

Планирование —это начало и основа управленческой деятельности. Готовые планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование —управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) он должен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида); 3) должен быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели. Глубина планирования: 1) уровень планирования целей и задач; 2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели); 3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача); 4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи; 5) уровень планирования условий (анализ проблем— анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям); 6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства); 7) уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примем так, чтобы какие-то действия выполнялись параллельно в одно и то же время); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку, оценить причину возникновения трудностей (почему? ), отделить догадки, предположения от реальных фактов и событий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи).

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру. Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения— это самая важная задача организации управления. Хороший организатор —не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (А. Файоль): 1) принцип четкого разделения труда; 2) четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника; 3) строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками; 4) принцип единоначалия; 5) единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя; 6) принцип подчиненности личных интересов общему; 7) принцип справедливого вознаграждения работников; 8) принцип централизации в системе управления; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена); 10) принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; 11) принцип стабильности рабочих мест; 12) принцип поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности; 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); б) инструктаж работников: 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия —право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия— право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенной функции, например рекламе, снабжению. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передает полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному. В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: 1) технологическая система поведения; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована в нормативных документах; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие; 4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр. Руководитель является субъектом всех четырех подсистем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии: 1) функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п. ); 2) географически-территориальное деление (если части фирмы в разных городах, местах); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаров); 4) потребительское деление.

Страницы: 1, 2, 3