p>5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.
О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него. О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2. , обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.
Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом 1. _______________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________ 6. ________________________________ 7. ________________________________ 8. _______________________________ 9. ________________________________ 10. _______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом
В. Метод попарного сравнениянаиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т. д. ) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис. 3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения. ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"
Ранжируемый работающий ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" Ранжируемый работающий В сравнении с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе В срав-не-нии с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе А Арт + + А Арт В Мария В Мария + + + С Чак + + С Чак + + + D Диана + + + D Диана + + Е Хосе + + + Е Хосе + +
Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта Г. Метод принудительного распределенияподобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:
15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое.
На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т. д. ) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей. Д. Метод критического случаясостоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые : месяцев обсуждает с их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными. Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Е. Повествовательные формы оценкипредставляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4.
Рис. 4. План улучшения обязанностей. План улучшения исполнения обязанностей ФИО________________________________ Дата_________________________________ Должность____________________________ Отдел/подразделение___________________
Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.
Этапы процесса: 1. Факторы исполнения обязанностей и умения.
Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:
С - сильный У - удовлетворительный НУ - необходимо улучшение Н - неприемлемый
В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.
2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.
Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей. )
3. План улучшения.
Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т. д. , что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим. Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т. е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.
Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей Анализ исполнения и примеры План улучшения
Планирование - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур.
Организация - группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов.
Руководство - способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
Контроль - разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий.
Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала.
Анализ проблем - определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений.
Принятие решений - оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий.
Отношение к персоналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других
Коммуникация - способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения.
Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин.
Знание работы - понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы.
Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей.
Другое
Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов: Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей. Определение объемаисполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|