У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

    Теория мотивации МакКлеланда.
    В

своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственость за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он ктверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности огранизации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности. То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров: Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны. Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркиваетважность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

    Процессуальные теории мотивации.
    П

роцессуальные терии мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается

    Теория ожидания.
    Б

ольшинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скореёшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трёх областях: ожидания в отношении “затраты труда - результатов” (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидания в отношении “результатов-вознаграждений” (Р-В) - это ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

    А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, “В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру? ”, то ответ на него выражается термином “ожидания в отношении “затраты труда - результаты””. Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Б. Ожидания в отношении “результаты труда - вознаграждение”. После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: “Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить? ”. Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усерно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют “ожидания в отношении “результаты - вознаграждение””. При определении того, насколько рабочиё уверен в том, чтоменеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, увереность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, увереность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: “Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности? ”. Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая “популярная” проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т. к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей. Г. Валентность.

Маслоу использовал термин “доминирование” для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Что-бы ответить на этот вопрос, Врум использует термин “валентность” для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. Ожидание ожидание ценность

    “затраты труда - “результаты - вознаграждения
    результаты” вознаграждение”
    (0, 7) (0, 7)
    (0, 8)
    (0, 9) (0, 5) (0, 8)
    (0, 8)
    (0, 9) (0, 7)

1 вариант (А, А, ) = (0, 8) (0, 7) (0, 8) (0, 7) (0, 9) = 0, 2822 (предпочтительный вариант) 2 вариант (В, В, ) = (0, 9) (0, 5) (0, 7) (0, 8) (0, 9) = 0, 2268 3 вариант (С, С, ) = (0, 8) (0, 9) (0, 8) (0, 7) (0, 5) = 0, 2016

    Схема 4. Пример действия модели теории ожидания.

Таким образом, валентность - это мера ценности или приоритетности. [5 А. А. Радугин Основы менеджмента М “Центр” 1998 стр. 301] Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1. 00) до строго отрицательной (-1. 00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоритеческих предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь, изображённую на модели, можно выразить следующим образом: М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп), где

    М - мотивация;
    З/Р - ожидания в отношении затрат труда - результатов;
    Р/В -- ожидания в отношении результатов-вознаграждений;
    Vв - валентность вознаграждения;
    Vп - валентность потребности.

На схеме 4 предлагается пример того, как в действительности работает эта модель. В данном примере наиболее предпочтительным вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант № 1, т. к. он имеет потребности. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров. Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчинённых. Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

    Расширенная модель ожидания.
    П

сихологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума. Как показано на рис. 5, их интегрированный подход, который называется “расширенной моделью ожидания”, включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выпонением работы и удовлетворением. Цифры, поставленные в квадратиках показывают направление мотивации и её эффект. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи [6 А. А. Радугин Основы менеджмента М “Центр” стр. 304].

    Рис. 5. Модель Портера-Лоулера.

Страницы: 1, 2, 3