|
Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой
столкновение индивидов с группой или групп между собой.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между
различными видами не существует и на практике возникают конфликты:
организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.
2.4. ФУНКЦИИ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции как
позитивные, так и негативные.
Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами
конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие
индивидами.
Таблица 1
Функции конфликтов
|Позитивные |Негативные |
|разрядка напряженность |большие эмоциональные, материальные затраты на |
|между конфликтующими |участие в конфликте |
|сторонами | |
|получение новой |увольнение сотрудников, снижение дисциплины, |
|информации об оппоненте|ухудшение социально-психологического климата в |
| |коллективе |
|сплочение коллектива |представление о побежденных группах, как о |
|организации при |врагах |
|противоборстве с | |
|внешним врагом | |
|стимулирование к |чрезмерное увлечение процессом конфликтного |
|изменениям и развитию |взаимодействия в ущерб работе |
|снятие синдрома |после завершения конфликта -уменьшение степени |
|покорности у |сотрудничества между частью сотрудников |
|подчиненных | |
|диагностика |сложное восстановление деловых отношений |
|возможностей оппонентов|(«шлейф конфликта») |
Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в
виде нескольких укрупненных групп:
1. Различия в целях; разное представление о ценностях;
2. Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия
в манерах поведения и жизненном опыте;
3. Низкий уровень коммуникации;
4. Низкое качество документов, работ или продукции;
5. Взаимозависимость заданий;
6. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
7. Некомпетентность;
8. Низкая культура поведения и т.д.
2.5. ЭТАПЫ ПРОХОЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.
1. Начальная фаза:
- возникновение разногласий;
2. Фаза подъема:
- нарастание напряженности;
- конфликтное взаимодействие;
3. Пик конфликта:
- эскалация конфликта;
4. Спад конфликта:
Интенсивность
конфликта
Вторичный пик
t
Рис. 1. Динамика конфликта.
Доказано - если руководитель «входит и управляет конфликтом» в
начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на
стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный
период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик — менее 2%.
3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
3.1. Методы управления КОНФЛИКТАМИ
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов
профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от
множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему
воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов,
групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения
могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В
зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные
службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел
психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение
конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин,
породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.[2]
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию
поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами.
Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых
имеет свою область применения:
. внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
. структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
. межличностные методы или стили поведения в конфликте;
. переговоры;
. ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних
случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать
свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая
защитной реакции со стороны другого человека Этот способ помогает человеку
удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я -
высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно
эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я -
высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение
о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно,
когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот
воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то
передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не
повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы
заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это
раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед
уходом».
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на
организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения
полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К
таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и
интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем
вознаграждений.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале
развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму,
стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени
отразилось на их интересах.
3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ
Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной
ситуации:
• приспособление, уступчивость;
• уклонение;
• противоборство;
• сотрудничество;
• компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра:
- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку,
позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную
форму поведения человека в нем (см. рис. 1). [3]
|Степень | | | |
|реализаци| | | |
|и | | | |
|собственн| | | |
|ых | | | |
|интересов| | | |
| | |противоборство |сотрудничество | |
| | | |компромисс | | |
| | | | | | |
| | |уклонение |уступчивость | |
| |Уровень кооперативности, учета интересов |
| |другого |
Рис.1. Формы поведения в конфликте
Рассмотрим подробнее эти стили поведения.
Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда,
когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки
решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.
Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида
за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения
поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств
давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от
него.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на
сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем
сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске
решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при
этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями,
заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за
счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего
обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Стили избегания и уступчивости не предполагают активного
использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и
сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки
решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а
сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь
частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается
достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.
3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены
к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие
противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих
участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает
достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в
состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда
конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания
его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на
другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся
ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия
конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно
договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких
именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть
посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как
начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения
переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная
проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых
терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом
этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются
позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки
возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе
предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому
из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных
вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны
приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить
в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве
и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные
документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных
действий заканчивается только принятием проработанного и
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
