вызывают сопротивление: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от

изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, приветствуют перемены и

оказывают им поддержку. Как говорил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают

выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку.

Далее мы рассмотрим причины такого подхода, поговорим о том, превратить

сотрудников ожидающих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

[pic],

где [pic]и [pic]обозначают соответственно культурное и политическое

сопротивление, вызванные изменениями;[pic]— период времени, в течение

которого осуществляются изменения. (Знак «[pic]» означает

«пропорционально»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

|Виды |Политически |Политически |Политически |

|изменений |угрожающие |нейтральные |благоприятные |

|Изменения |Наибольшее |Зависит |Зависит |

|на '1М | | | |

|в культуре |сопротивление |от величины |от величины |

| | |культурных |культурных |

| | |изменений |изменении |

|Приемлемые с |Зависит от величины |Наименьшее |Позитивное усиление |

|т. з. |угрозы |сопротивление |изменений |

|культуры | | | |

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод

экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП

историческая модель действительности и культуры является продолжением

прошлого развития.

Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути

своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры

власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования,

а слабые группы так и остаются слабыми.

ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта

система применяется в большинстве средних и крупных (американских и

канадских) компаний.

Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то

что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось

повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е

годы крупные компании начали вводить систематические процедуры

стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП,

введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа»,

либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.

В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших

компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья

какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала,

взывающая к отказу от СП.

Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы

сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое

планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический

порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене

исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных

полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель

развития.

Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных

людей, а с другой — в групповых действиях.

И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется

изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:

• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности

изменений;

• Он вынужден принимать на себя риск;

• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может

оказаться ненужными;

• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;

• Человек чувствует, что теряет «лицо»;

• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому

поведению.

Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его

позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:

• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;

• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании

уменьшится;

• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами

организации;

• Когда изменение подрывает его репутацию.

Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие

склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти

и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются

руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения

отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному

курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.

Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и

индивидуальной гибкости.

Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров

будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать

себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и

изменениям.

Групповое сопротивление

В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление

рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной

вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших

организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но,

себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие

личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека,

оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру

группы или лишить ее власти.

• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей,

работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются

общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.

• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые

поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых

фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в

ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что

не ново».

• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации.

Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и

политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше

личное дело».

• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое

поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в

первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться,

производя самый дешевый стандартный продукт.

• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными

усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.

Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что

группы:

. объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;

. стремятся к накоплению власти и влияния;

. защищают свои позиции.

Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться

переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:

. угрожает власти группы;

. нарушает принятые ценности и нормы;

. базируется на информации, которая считается неуместной;

. основано на модели действительности, отличной от принятого в

группе мировоззрения.

Литература:

И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».

Таблица 4. Типы конкурентного окружения

| |Уровни турбулентности среды |

|Характеристики |Стабильный |Реагирующий |Ожидающий |Инициативный |

| |(1) |(2) |(3) |(4) |

|Структура рынка |Монополи |Олигополия |Олигополия |Конкуренция |

| | | | |(большое |

|Давление | | | |число |

|покупателей |Нет |Слабое |Слабое |конкурентов) |

|Темпы роста спроса|Медленный и|Увеличивающий|Замедляющий|Очень сильное|

| |стабильный |ся и |ся/ | |

| | |стабильный |колеблющийс|Быстрый/ |

| |Зрелость | |я |Колеблющийся |

|(4) Стадия | |Ранний рост | | |

|жизненного цикла |Высокая Нет| |Поздний |Возникновение|

|отрасли | |Высокая |рост | |

|(5) Рентабельность| |Низкое | | |

| |Длинные | |Умеренная |Низкая |

|(6) Дифференциация| |Длинные |Умеренное |Высокое |

|товара |Очень | | | |

|(7) Жизненные |низкая |Низкая |Короткие |Короткие |

|циклы товаров | | | | |

|(8) Частота |Большой |Большой |Умеренная |Высокая |

|появления новых | | | | |

|товаров |Высокая |Высокая |Умеренный |Низкий |

|(9) Эффект |Контроль |Доля рынка и |Умеренная | |

|масштаба |рынка |производствен|Подход к |Низкая |

|(10) | |ные затраты |покупателю |Предвидение |

|Капиталоинтенсивно| | |и уровень |потребностей |

|сть (11) | | |сервиса |и |

|Критические | | | |возможностей |

|факторы успеха | | | | |

Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

| |Уровни турбулентности среды |

|Характеристики |Стабильный (1)|Реагирующий |Ожидающий |Инициативный |

| | |(2) |(3) |(4) |

|Стадия |Угасание роста|Ранний рост |Завершается|Возникновение|

|жизненного |или фаза | | |или упадок |

|цикла спроса |зрелости | |рост | |

|Темп роста | |Ускоряющийся | |Быстрое |

|спроса |Медленный | |Замедляющий|ускорение или|

| | | |ся |замедление |

|Изменчивость | |Медленный | |Прерывистый |

|технологии |Медленная | |Быстрый | |

|Изменчивость | |Умеренная | |Прерывистая |

|структуры рынка|Медленная | |Медленная | |

| | | | | |

|Вероятность | |Низкая | |Высокая |

|прорывов |Низкая |Умеренное |Умеренная | |

|Социальное | | | |Очень сильное|

|давление |Нет |Низкое |Сильное | |

|Разнообразие | | | | |

|технологий |Нет |Высокая |Умеренное |Высокое |

|Потребность в | |Высокая | | |

|капитале |Низкая |Низкий |Умеренная | |

|(9)Рентабельнос| | |Умеренная |Очень высокая|

|ть (10) Уровень|Высокая Низкий|Низкая |Высокий |Низкая |

|устаревания | | | |Прерывистый |

|технологии | | |Высокая | |

|(11) | | | | |

|Интенсивность |Низкая | | |Высокая |

|технологии | | | | |

Таблица 1. Конкурентные и предпринимательские факторы

|Характеристика |Конкурентное |Предпринимательское |

| |поведение |поведение |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5