поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна

из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то

целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять

себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя

силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут

стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно

познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их

мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе

урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является

интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой

информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих

решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта;

уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта

(определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие

групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту

благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу

исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях

между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности.

Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия

между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить

противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при

наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее

соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в

этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая

интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде

случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни

одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты

случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в

деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными

условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность.

Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может

оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность

для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих

этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь

определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их

возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих

видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными

отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми

указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как

разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что

эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда

рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно.

Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного

решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс,

каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта.

Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан

обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является

не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация

перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений

доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом,

обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера -

представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов,

ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может

оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

[pic]

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации.

Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за

которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования

конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,

способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое

и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны

выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и

алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для

продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и

двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя

дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен

регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная

атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под

вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух

составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов

работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы

консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет

и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило,

означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает

опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех

же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения

консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком

владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту

управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к

разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в

организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из

важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность

действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Таблица 3

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

|Аспект отношений |Экспертный метод |

|Завоевание авторитета у |Проявление, демонстрация независимости, |

|сторон |разъяснение своих намерений |

|Определение структуры |Понимание внутренней структуры, |

|взаимоотношений сторон |структурирование взаимоотношений между |

| |центральной властью и участниками |

| |конфликта |

|Поддержание "оптимального" |Определение последствий затяжных |

|уров-ня интенсивности |конфликтов, исследование готовности |

|конфликта |сторон осуществлять изменения |

|Дифференциация вмешательства|Выбор вмешательств, соответствующих |

|по видам конфликта |данной классификации |

|Детализация конфликта, |Поэтапное рассмотрение конфликта, |

|конфронтация, синтез |конфронтация и исследование безвыходных |

| |ситуаций для дальнейшей детализации |

|Определение процедур |Рекомендация четких и ясных процедур, |

|достижения компромисса для |прекращение циклично повторяющихся |

|каждой стороны |обсуждений |

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между

организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и

стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения

конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления

формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях

рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный

дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между

организационными единицами.

Глава 3. Примеры управления конфликтами

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос»

(где я работаю) ежедневно в процессе деятельности возникает большое

количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты

проявляются как столкновения между:

- сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

- покупателями и менеджерами по продажам

- менеджерами по продажам;

- руководителем и подчиненным;

- фирмой и администрацией города;

- фирмой и поставщиками;

- фирмой и конкурентами;

- фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные

конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Фирма «Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает

на этом рынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию,

Марокко, Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны Южной Азии. Также

является членом Нижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция

товар считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором

отсутствует антибиотики запрещенные к использованию в продукции. За 2001 г

поставила более 3500 т молока и была одним из крупнейшим поставщиком на

внешний рынок сухого обезжиренного молока. Таким образом, можно сделать

вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в

течении многих лет.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать

или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е.

знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное

поведение в конфликтной ситуации.

Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению в конфликтных

ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Петрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и

сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в

редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Петр Анатольевич

старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации,

используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то

компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с

людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать

хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого

человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на

работе и дома.

Его зам Сюстин Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит,

чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем

сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах

сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам

других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но

быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает

им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Продавец Маркин Владимир Николаевич очень хорошо справляется со своими

обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и

хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как

бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях

он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки

или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко

улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич очень любит поспорить,

будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают

конфликтные ситуации с покупателями, но несмотря на это, Лохов достаточно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6