ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,

чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те

взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению,

благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок

ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым

пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях,

вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования

показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными,

догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее

вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в

жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных

характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между

представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является

как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять

ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство не способно

довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная

с производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль

компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге,

будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут

отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

1.4. Модель процесса конфликта

На рисунке представлена модель связанного с управленческой ситуацией

конфликта как процесса. Из неё видно, что существование одного или более

источников конфликта увеличивает возможность конфликтных ситуаций в

процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения

конфликта, стороны могут реагировать так, чтобы не допустить его

возникновения. Это происходит в том случае, когда люди понимают, что

потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к

этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу ему поступить

по-своему".

Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не

дать другим добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется

в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что "вот

почему он не прав, а моя точка зрения правильная". Человек может

попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать

чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,

вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.

|Управленческая |

|ситуация |

| |

|Источник |

|конфликта |

| |

|Возможность |

|разрастания |

|конфликта |

| |

|Реакция | |Конфликта |

|на ситуацию | |не происходит |

| |

|Конфликт |

|происходит |

| |

|Управление |

|конфликтом |

| |

|Функциональные и |

|дисфункциональные |

|последствия |

Модель конфликта как процесса.

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для

всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к

решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это устранит или

сведёт к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность,

несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к

антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда

подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат

мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы

в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и

снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о

своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об

отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте,

чем решению реальной проблемы.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их

можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили

разрешения конфликта.

2.1. Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления,

предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие

результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть

упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и

ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причём

руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его

подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на

правильном использовании формальной структуры организации, в частности,

иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства

распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом

единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной

ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он

должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые

применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации

"лебедь, рак и щука").

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение

комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников,

поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех

работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между

собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в

отдельности. Аналогичным образом, установление чётко сформулированных целей

всей организации также будет способствовать тому, что руководители отделов

будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только

их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных

и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так

и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна

быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых

способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти

к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна

поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других

отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела

сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя

покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

2.2. Межличностные стили разрешения конфликта

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от

конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и

занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна

счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания

может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема,

лежащая в основе конфликта не решается. "Сглаживатель" добивается

временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них

внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других

использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в

ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.

Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных,

создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут

учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка

зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и

образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних

стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может

помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В

результате принятые решения могут быть не оптимальными.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других,

а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

|1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. |

| |

|2. После того, как проблема определена, определите решения, которые |

|приемлемы для обеих сторон. |

| |

|3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой |

|стороны. |

| |

|4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен |

|информацией. |

| |

|5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, |

|проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к |

|минимуму проявления гнева и угроз. |

3. ВЫВОДЫ

1. Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно

используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия

в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей,

а также плохие коммуникации.

2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального

состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные

последствия, например более углубленная работа над поиском решений,

разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной

интеграцией структуры управления организацией.

5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта:

уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем.

Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют

разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы

во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение,

приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще

применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

.

4. ЛИТЕРАТУРА

V М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.:

Дело, 1992. - 702 с.

V Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! - Новосибирск.:

Наука, 1988.

V В.Вахрушев. Принципы японского управления. - М.: ФОБЗ, 1992.

V Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы управления /Пер. с

англ. - М.: Дело, 1993.

Страницы: 1, 2