деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой

продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование

выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке

стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и

выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии

фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в

этой области в производственных подразделениях;

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ

инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения

инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности

является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических

комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это

предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука – производство».

Создание целостных научно-производствено-сбытовых систем объективно

закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями

рыночной ориентации фирмы.

В инновационной политике крупных фирм отчетливо проявляется тенденция к

переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой

деятельности. Она выражается, прежде всего, в стремлении к повышению в

ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий,

сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг:

инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны,

отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной

продукции.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы

управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности

процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию

исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния

рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи

повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали – между всеми

уровнями, так и по горизонтали – между подразделениями научно-

производственной-сбытовой цепи.

Новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления

процессом инновации, выделившимся из общей системы управления производством

и выпуском традиционной продукции, разработка и внедрение нововведений

превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи

интегрируются в перспективные производственные планы и программы,

стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших

машиностроительных компаниях – «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита»,

«Мицубиси», «Сони» и др.

Их задачей является обособление подразделений, занимающихся

нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью

упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования,

ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными

процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку

перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций

управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение

новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от

возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм

предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической

политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням

управленческой структуры и между ними действует налаженная система

взаимодействия и координации.

Во время формирования децентрализованной структуры управления в

производственных отделениях создаются отделы научно-исследовательских и

опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта,

специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные

исследования – производство – сбыт» осуществляется как линейный процесс,

т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая

документация и прототип продукции передается последовательно в отдел

производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию

нововведения вовлекается все новый персонал, не принимавший участия на

предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за

разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения

переходит от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает

высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и

предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции,

так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса

получила широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во

многих компаниях.

Бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь,

обуславливает переход к новой системе управления, предполагающей выделение

управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В

результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной

деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями

НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования

деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в

производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на

разных уровнях управления.

Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:

- создание на высшем уровне специализированных подразделений –

советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической

политики;

- создание центральных служб, отделений новых продуктов для

координации инновационной деятельности;

- выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой

продукции;

- повышение роли находящихся в составе производственных отделений

отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся

инновационной деятельностью;

- образование подразделений и специальных фондов стимулирования

инновационной деятельности;

- организация консультационной помощи в области нововведений;

- создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения

новой технологии.

1. Специальные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по

разработке технической политике создаются преимущественно в крупных фирмах,

выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является

определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение

конкретных предложений в Совет директоров для принятия решений. Обычно в

такие подразделения входят управляющие производственными отделениями,

представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители

отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства

производственных отделений, а также управляющие производственными

отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-

технической деятельности различных подразделений, проведение единой

стратегии в области нововведений, принимаемые на высшем уровне управления.

Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие

координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к

такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и

координацию инновационной деятельности, проводимой в различных

производственных отделениях, а так же в других центральных службах.

В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в

фирмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Ниссан», «Тошиба») или технические центры

и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах «Доу кемикл»,

«Дженерал электрик», «Форд мотор»).

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных

отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и

оценки научно-технических проектов. Они нацелены на облегчение процесса

передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем,

чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения,

осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в

целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку

планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом

разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания

новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований,

разработке и производству новой продукции – это самостоятельные

хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления

инновационного процесса от идеи по серийного производства конкретного вида

изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и

подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут

создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР,

инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на

временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации

творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до

рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2 – 3 до 10

и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при

котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или

инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно

отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сом

изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении

новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления

нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с

другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для

разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению

фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений.

Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек

(например, у фирм «IBM», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут

преобразоваться в самостоятельные научно-производственные подразделения или

комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек,

объединяющие все этапы научно-технического процесса. Например, у фирмы

«IBM» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию

производства и маркетинга. Наряду с ними у «IBM» создаются временные

технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного

процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных

подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для

центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности,

которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение

объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно

осуществляется стимулирование руководителей и персонала следующим образом:

предполагается, что заработная плата сотрудников и вознаграждение

управляющих зависит непосредственно от коммерческих результатов

деятельности центра, в тоже время коммерческие риски и неудачи, связанные с

производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных

санкций или штрафов.

6. Отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок

(НИОКР) в производственных отделениях в новой системе управления

нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас

осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их

быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они

стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для

следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление

взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения

производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из

центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории

прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О

повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличении объемов их

финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции

соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе

создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в

США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях»,

44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов

часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии

поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные

связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений

создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение

внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании

«Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются

исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. За

счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки,

имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются

впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут

использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или венчурные

фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют

увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях

создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с

потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям

более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных

компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих,

представителей функциональных подразделений. В их функции входит:

- прогнозирование развития технологии и спроса в новую продукцию;

- выбор перспективных идей;

- определение тематики исследований;

- координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных

отделениях в рамках специальных проектов.

Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов

научно-производственной деятельности фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной военно-научной работе, в первой ее части были рассмотрены

технополисы и технопарки России и зарубежных стран, а так же состояние

российской науки и ее перспективы. Из вышеизложенного можно сделать вывод о

плачевном состоянии российской науки, симптомами которого являются

ухудшение материально-технической и информационной оснащенности, утечка

умов и быстрое сокращение численности ученых, снижение продуктивности

исследований, падение престижа научной деятельности. Были рассмотрены

конкретные меры для развития технополисов и технопарков, так как парки

могут сыграть важную роль, послужив большим, в масштабах всей России

инкубатором цивилизованного и наукоемкого бизнеса.

Вторая часть посвящена инновационному менеджменту, его целям и основным

направлениям. Основное внимание уделяется организационным формам

инновационного менеджмента на примере ведущих зарубежных машиностроительных

фирм и компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Журнал «Мировая экономика и мировые отношения», №9 Цапенко И., Юревич

А. «Перспективы научных парков в России», 1998, стр. 34

2. Авдулов А.Н., Кулькин А.М. «Научные и технологические парки,

технополисы и регионы науки», М., 1992, стр. 10-12

3. Герчикова И.Н. «Менеджмент», М., 1995

4. Постановление Правительства РФ №439 от 28.04.95г. «О программе

Правительства РФ «Реформы и развитие российской экономики в 1995 –

1997 годах», п. 5.5.

5. Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления инновациями на

предприятии», М., 1989

6. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №6, 1999, стр. 113

Страницы: 1, 2, 3