не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных

обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на

накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за

возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят

системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при

проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная

структура, второй организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии

направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой

мере существующая организационная структура может способствовать или мешать

реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной

структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе

осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда

факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие

факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации; технология; отношение к организации

со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней

среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и

не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере

организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную

структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления

организацией. Если организация маленькая и руководитель может один

управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная

организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается До того

размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают

отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется

промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная

структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать

возникновение новых

уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие

организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая

создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации

необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что

начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы

достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным

подразделениям определенных прав в принятии решений и соответственно к

появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если

права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в

функциональной оргструктуре. Если же территориальное подразделение

наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит

переход к дивизиональной оргструктуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в

следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая

используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное

расположение сильно зависят от того, какая технология используется в

организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена

таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В

частности, организационная структура должна способствовать возникновению и

распространению идей технологического развития и проведению

процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к

ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и

насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения

организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной,

функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и

привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в

организации, оказывают влияние расположения и отношения к работе, которые

характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а

также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают

оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же,

выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и

традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим

то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если

внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то

организация может с успехом применять механистические организационные

структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их

изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична,

оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью

быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура

должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у

структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной

структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда

организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно

обязательно установить то, насколько существующая организационная структура

соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести

соответствующие изменения.

Второй раздел.

Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”.

Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности

практического использования изложенных ранее методических положений по

организации стратегического управления на предприятии.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой

акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций

принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации.

Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха

(цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и

6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства

(инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов,

транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных

производственных фондов по состоянию на 1 января 1995 года составляет 8479

млн. руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

- отливок из серого и высококачественного чугуна;

- отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

- отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок

с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30

мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг.

Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:

- - метелломодельную оснастку и пресс-формы;

- модельные комплекты из дерева;

- товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до

массовых серий.

Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения,

расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

Организационная структура предприятия относится к литейно-

функциональному типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла

2108 человек.

Основные технико-экономические показатели.

Показатели, характеризующие производство, представлены в таблице 1.

В таблице 1 натуральные показатели представлены в ценах, действующих

на конец отчетного периода, поэтому они несопоставимы.

Показатели, характеризующие качество продукции, ОПФ и их

использование, отражены в таблице 2. Из таблицы 2 видно, что фондоотдача

уменьшается. Это происходит из-за снижения общего выпуска продукции.

Динамика коэффициентов обновления и выбытия показывают, что у предприятия

нет средств на замену и обновление оборудования. По этой причине, а также

по причине удорожания сырья и незаинтересованности работников произошло

снижение качества продукции. Потери от брака в 1991 г. составляли 1,1%, а к

30 сентября 1994 г. – 5,6%

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Оценка финансового состояния предприятия производится путем

определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет

которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в

литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из этапов: анализ

финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов

предприятия.

Анализ финансового состояния. Расчет показателей, характеризующих

финансовое состояние завода, представлен в табл. 3.

Пояснения и выводы из табл. 3: показатель платежеспособности имеет

тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать

вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность

своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным

обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует

возможность предприятия рассчитаться денежными средствами краткосрочных

финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33. Из таблицы видно,

что условие не выполняется и более того коэффициент имеет тенденцию к

снижению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность

предприятия рассчитаться денежными средствами и взысканной дебиторской

задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1. Этому условию

он удовлетворял лишь в 1991 г., а к сентябрю 1994 г. он снизился до 0,17.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает

возможность предприятия расплатиться своими текущими активами.

Удовлетворительный уровень его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе

из-за ухудшающегося положения к 30 сентября 1994 г. он равен 1,14.

Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от

соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент

больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом

состоянии.

В 1992-1993 гг. и на 30 сентября 1994 г. этот коэффициент больше

предельно допустимого, а в 1994 г. он достигает 5,9, то есть предприятие

финансово неустойчиво.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и

через структуру финансов – источников средств покрытия задолженности.

Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность

финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае

резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.

Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о

финансовой устойчивости. Однако в реальности на заводе с 1992 г. сложилось

положение, когда этот коэффициент меньше необходимого.

Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту

покрытия задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения

завода “Центролит”.

Коэффициент банкротства показывает, что в 1992 г. завод “Центролит”

находился на грани банкротства, а к 30 сентября 1994 г. положение завода

улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не

больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают

сделать вывод о стабилизации.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся

коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении

завода “Центроит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие

показатели ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6