Иногда новая модель "шевроле" будет иметь детали, которые

применялись в "бьюйках" и "олдсмобилах" предыдущего года. Многие

вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства

автомобилей "Дженерал Моторс". Это как раз является ярким

свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую

допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных

возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю

свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет

отказано по причине расы, религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ .

Для руководства управленческими действиями одной политики

часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает

процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя

прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что

случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково

важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в

результате удовлетворительное решение; это сберегает время и

предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии

решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую

считает правильным заново применить испытанный временем способ

действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные

формальным образом, эти указания носят название "процедура".

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в

конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой

запрограммированное решение, которое исключает необходимость

"заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают

последовательность действий, которые следует предпринять в

конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно

процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом

альтернатив.

ПРАВИЛО .

Когда успешная реализация планов зависит от точного

выполнения задания, руководство может почитать необходимым

полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить

свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,

ЦРУ, _например .,должно принимать к себе на работу только людей

исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не

может позволить руководителям нанимать любого человека без

специального изучения его биографии. Руководство также считает

необходимым исключить возможность выбора там, где имеется

относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут

вести себя таким образом, который приведет к отрицательным

последствиям. Во многих организациях, например , требуется, чтобы

сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени,

скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти

небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется

высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда

руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы

гарантировать выполнение конкретных действий конкретными

способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в

специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур

тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место

последовательность нескольких связанных между собой действий.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ. Чтобы плана

были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить

каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого

руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых

переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и

обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами

способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также

играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения

заданий. Однако организация как процесс представляет собой

функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с

систематической координацией многих задач и, соответственно,

формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как термин, используемый в теории

управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая

роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно

представляет собой средство, при помощи которого руководство

распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые

должны быть выполнены для достижения целей всей организации .Если

существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель

вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях

просто невозможно, так как время и способности руководителя

ограничены. Более важным являет, как заметила когда-то Мэри Паркер

Фоллетт, один из классиков менеджмента, то, что сущность

управления заключается в умении "добиться выполнения работы

другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование

представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное

значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно

применяемых концепций управления. Не понимая полностью

необходимости делегирования или того, что требуется для роста его

эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу

именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно

осуществлять делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее,

необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и

организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Представляет собой обязательство

выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное

разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида

ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он

занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид

заключает контракт с организацией на выполнение задач данной

должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты

выполнения задачи перед тем, кто передает ему

полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего

на линии сборки фирмы "Сони" поступающему назначается

(делегируется)задача монтажа печатных плат в телевизорах.

Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным

образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для

фирмы "Сони". Беря на себя эту ответственность, рабочий должен

разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение

задачи, начальник имеет право требовать объяснений или

исправления плохо сделанной работы. Важно осознать, что

делегирование реализуется только в принятия полномочий, и

собственно ответственность не можем быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее

подчиненному.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов

у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но

даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет

квалифицированного управляющего, если он не увидит способа

влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ Представляют собой ограниченное право

использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее

сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивида, который

занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной

поговорке - "честь отдается мундиру, а не человеку" .Когда индивид

меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает

полномочия новой. _Например, хотя управляющий по сбыту фирмы

"Проктер энд Гэмбл" оказывается на более высоком уровне

управления при перемещении на пост управляющего по товарной

марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным

в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока

на должности нет человека, обычно говорят о делегировании

полномочий индивиду.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ.

В любой из областей, где используется консультативный

аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает,

распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее

известным и часто встречающимся примером использования

обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в

большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела

сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на

работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству

требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный

аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие

функции.

К другим общественностью, маркетинговые исследования,

финансирование, планирование, материально-техническое снабжение,

оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и

юридические проблемы. Данные функциональные подразделения

предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия

эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ - это разновидность обслуживающего

аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или

помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того,

что требует руководитель. В организации член этого аппарата не

имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по

поручению руководителя.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто,

стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут

выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к

организации или руководителю, или даже прямо не повиноваться. В

этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от

того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы

исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким

же проблемам, какими были те, для устранения которых

предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в

которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно

увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не

процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за 1 способа каким

руководство 1 представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации,

имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими

предшественниками. Более того, в американской культуре сильно

укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким

образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать

ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если

когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня

подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему

необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами

или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы

и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет

информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве

случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила

помогают организации осуществлять ее деятельность более

эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила

выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно

показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из

них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.

Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а

не насильно заставить рабочих следовать правилам, они

обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается

более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные

управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций, сущность

и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще

более сложными. Естественно, когда вся организационная структура

заполнена служащими и руководителями, представляющими разные

культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть

большие сложности.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО

ВЫПОЛНЕНИЕМ.

В предыдущих разделах основное внимание уделялось

разработке и реализации стратегического плана. В настоящее

время имеется ряд методов согласования планирования и процесса

контроля. Двумя широко применяемыми управленческими

инструментами, которые полезны для обеспечения высокой

степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя

широко применяемыми управленческими инструментами , которые

полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются

бюджеты и управление по целям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”; - “Финансы, учет, аудит” Экономпресс

1997г.

Мескон “Основы менеджмента”;

Наумов А. “Менеджмент”; - 1998г.

Попов В.М. “Сборник бизнес-планов”; - “Финансы и статистика”, Москва 1998г.

п/р Радугина “Основы менеджмента”; - Москва 1997г.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………………

2. СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ВЫГОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………..

3. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………..

4. ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ ……………………………………………………………...

5. ВЫБОР МИССИИ……………………………………………………………………

6. МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ……………………………...

7. МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ……………………………………………...

8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА…………………………………..

9. ТАКТИКА ……………………………………………………………………………

10. ПОЛИТИКА ………………………………………………………………………...

11. ПРОЦЕДУРЫ………………………………………………………………………..

12. ПРАВИЛО…………………………………………………………………………...

13. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ………………

14. ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ……………………………………

15. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ……………

16. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ………………………………………..

17. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….

Страницы: 1, 2, 3