или машины, зачастую сами являются системами. Эти части называются

подсистемами.

Подсистема - важное понятие в системном подходе. Подразделения,

отделы, цеха являются подсистемами, каждая из которых играет важную роль в

организации в целом. Подсистемы могут состоять из более мелких подсистем.

Поскольку все они системно взаимосвязаны, неправильное функционирование

самой маленькой подсистемы может негативно повлиять на функционирование

системы в целом.

Так, работа каждого отдела, каждого работника в организации очень

важна для успеха организации в целом.

Несмотря на то что системный подход постулирует необходимость

рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не указывает

руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны,

поскольку рассматривает людей только как равный среди прочих элемент.

Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к

эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего

на ее эффективность, - человеческого. Отсюда — изначально заложенная в

самом подходе его неспособность конструктивно повлиять на эффективность

управления.

Вместе с тем в системном подходе как таковом, к сожалению, не было

выявлено одно; существенное рациональное зерно. Суть его в том, что

эффективное управление организациями как системами возможно только при

наличии эффективных систем управления.

Если система управления не позволяет эффективно координировать"

движение всех составных частей , организационной системы, то такая система

управления является неэффективной, в ней кроется какой-то дефект. Хороший

пример тому - рассмотренная нами ранее бюрократическая система управления

организациями, обоснованная Максом Вебером. В ее "классическом" виде она

оказалась неэффективной в силу того, что в рамках данной системы не

оказалось места для человека как первоочередному объекту управления.

Таким образом, можно прийти к заключению: от системы управления в

значительной степени зависит эффективность процесса управления.

1.3. Ситуационный подход

Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к

управлению так и не привели к выработке действенного способа управлять,

который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать

управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность

организаций, возник ситуационный подход как попытка увязать конкретные

приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.

конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на

деятельность организации в данное конкретное время.

При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не

считается, что концепции традиционной теории управления. школы человеческих

отношений и школы науки управления неверны. Более того, при ситуационном

подходе рассматриваются возможности прямого приложения управленческой науки

к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с системным.

Ситуационный подход так же, как и системный, представляет собой лишь

способ мышления об организационных проблемах и их возможных решениях, не

давая практикам нужного эффективного алгоритма - набора руководств по

управлению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем

организациям, сторонники ситуационного подхода нашего столетия признают,

что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен

использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно

варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках

ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в

теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность

породить качественно новые подходы к управлению, позволяющие повысить

эффективность деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа

управления. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию,

а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной

ситуации.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые

вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего

недостатков... Этот перечень требований к руководителю, выдвинутых

ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа

управления не существует, может завести нас в тупик. Ведь данный тезис

фактически постулирует невозможность создания какой бы то ни было

эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря,

способной обеспечить адаптивность процесса управления к любой из них. Тем

самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой

мысли.

Глава 2. Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов

группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее

пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой

вознаграждения, применяемой в группе.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с

достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и

точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации,

так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно.

Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается

больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом

членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой.

Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они

работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы

порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не

уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное

влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное

месторасположение, другое — когда он ищет каждый раз себе это место. Люди

во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной

друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их

поведение в группе.

Выделяется три важные характеристики пространственного расположения

индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-

первых, это наличие постоянного или определенного места или территории.

Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место.

Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и

конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает

удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то

пространство, в котором находится тело только данного человека.

Пространственная близость в размещении людей может порождать множество

проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других

людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение

мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это

способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места

руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и

консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то

это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию

лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы,

может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы

группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на

поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно

установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы.

Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей

мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение

задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые

группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между

людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач

наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость

действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно

обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной

задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых,

надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами

группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг

с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые

отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих,

важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера

взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о

том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе,

поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя

оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-

сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если

не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно

учитывать одновременно две совокупности факторов:

• насколько взаимозависимы действия членов группы;

• насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

• низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

• низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;

• высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;

• высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во

взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи

могут способствовать успешному функционированию группы и развитию

благоприятных отношений между членами группы (рис. 1).

Рис. 1. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе.

Глава 3. Ситуационные концепции лидерства и ситуационный фактор в

лидерстве.

3.1. Ситуационные концепции лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального

стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к

изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий,

позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей

ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно

быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства

исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы

обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую

предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства:

континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного

лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель "путь-цель" Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная

модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

3.2. Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных

образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства

трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На

рис. 2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной

Страницы: 1, 2, 3, 4