також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по

горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації

та синхронізовані в часі.

12.Стійкість – для забезпечення стійкою функціонування системі

управління персоналом необхідно передбачати спеціальні “локальні

регулятори”, які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того

чи іншого робітника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх

до регулювання системи управління персоналом.

13.Багатоспектність – управління персоналом, як по вертикалі, так і

по горизонталі може здійснюватись по різним каналам; адміністративно-

господарському, правовому, економічному тощо.

14.Плановість – початком всієї роботи є визначення на довготерміновий

період напрямку, темпів і пропорцій розвитку виробництва і пов’язаних з

цим змін в структурі персоналу.

15.Винагорода – базується на результатах індивідуальної праці і

ефективності організації (групи).

16.Підбір і розстановка – для забезпечення і ефективності

функціонування організації в ній повинна бути розроблена система підбору і

розстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення, просування робітників

здійснюється у відповідності з результатами їх праці, здібностями,

інтересами і потребами організації.

Б.Принципи організації роботи з персоналом.

1.Ротаціє-тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати

процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожний робітник системи

управління персоналом повинен уміти виконувати функції вищестоящого,

нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня.

2.Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій – диктує

необхідність випереджену орієнтацію функцій управління персоналом на

розвиток виробництва порівняно з функціями, направленими на забезпечення

функціонування виробництва.

3.Концентрація – розглядається в двох напрямках: як концентрація

зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління

персоналом на рішення основних задач або як концентрація однорідних

функцій в одному підрозділі системи управлінським персоналом, щоб уникнути

дублювання.

4.Спеціалізація – розподіл праці в системі управління персоналом

(виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються

окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні окремих груп функцій.

5.Паралельність – передбачає одночасне виконання окремих

управлінських рішень, що підвищує оперативність управління персоналом.

6.Адаптивність (гнучкість) – означає пристосованість системи

управлінським персоналом до змін в цілях об’єкта управління або в умовах

його роботи.

7.Наступність – передбачає загальну методологічну основу проведення

робіт по удосконаленню системи управлінським персоналом на різних її

рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення.

8.Безперервність – відсутність перерв в роботі працівників системи

управлінським персоналом або підрозділів, зменшення часу “пролежування”

документів, простоїв технічних засобів управління.

9.Ритмічність – виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки

часу і регулярність повторення функцій управління персоналом.

10.Технологічна єдність – система управлінським персоналом повинна

мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність

всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних підрозділах

(етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів

управління персоналом.

11.Комфортність – система управлінським персоналом повинна

забезпечувати максимум зручності для творчих процесів обґрунтування,

виробітку, прийняття і реалізації рішень людиною.

12.Колегіальність управління – професіонали-менеджери працюють в

тісному контакті і пов’язані в співробітництві, взаємозалежності, утворюють

управлінський апарат (штат).

Для кожного стану між особистих відносин, досягнуто рівня

самоорганізації, достовірності оцінки суспільно-корисного ефекту існує

оптимальний рівень самоорганізації або прав самоуправління, при наявності

яких підприємство отримує максимальний суспільно корисний ефект.

Система управління персоналом включає в себе такі напрямки

діяльності:

> планування ресурсів – розробка плану задоволення потреб в людських

ресурсах і необхідність для цього витрат;

> набір персоналу – створення резервів потенціальних кандидатів на

всі посади;

> відбір – оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з

резерву, створеною в ході набору;

> визначення заробітної плати і компенсацій (доплат) – розробка

структурні ФЗПі пільг з метою залучення, найму і зберігання

персоналу;

> профорієнтація і адаптація – введення найнятих робітників в

організацію її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того,

чого від них чекає організація і яка праця в ній отримує заслужену

оцінку;

> навчання – розробка програм навчання персоналу з метою ефективного

виконання роботи і його просування;

> оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової

діяльності і доведення її до працівників;

> підвищення, пониження, перевід, звільнення – розробка методів

переміщення працівників на посади з більшою або меншою

відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом

переміщення на інші посади або дільниці роботи, а також процедур

припинення трудових угод;

> підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі –

розробка програм, направлених на розвиток здібностей і підвищення

ефективності праці керівних кадрів;

> трудові відносини – здійснення переговорів по укладанню

колективних угод;

> зайнятість – розробка програм забезпечення рівних можливостей

зайнятості.

Формування персоналу організації – особлива стадія, в процесі якої

закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспектив подальшого

порушування. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і

організаційних задач на цій стадії багато в чому залежить його ефективна

робота. Відхилення чисельності персоналу від науково-обґрунтованих норм

(потреб) підприємства в ній, як в меншу, так і в більшу сторону впливає на

рівень трудового потенціалу. Це означає, що як дефіцит, так і надлишок

персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, не

хватка персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і

надмірного навантаження на працівників; утримання надлишкової чисельності

веде до недовикористання їх індивідуального потенціалу і зниження

продуктивності системи в цілому.

Таким чином, мета формування персоналу – звести до мінімуму резерв

нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенцій по

сформованих в процесі навчання здібностей до праці і особистих якостей з

можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт,

потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі задачі:

o встановлення співвідношення чисельності працівників з різними

професійно-кваліфікаційними і соціально-демографічними

характеристиками для досягнення максимальної відповідності між

структурами робіт, робочих місць і персоналом;

o забезпечення оптимального ступеня завантаження робітників з метою

повною використання їх трудового потенціалу і підвищення

ефективності їх праці;

o оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом

праці.

В основу рішення цих задач можуть бути покладені основні принципи

використання персоналу в організації:

. відповідність чисельності працівників обсягу виконуваних робіт;

. узгодженість кваліфікації працівника з рівнем складності його

трудових функцій;

. обумовленість структури персоналу підприємства об’єктивними

чинниками виробництва;

. максимальна ефективність використання робочого часу;

. створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення

виробничого світогляду працівників.

Між цілями і функціями існують певні відмінності. Мета – це стан,

якого прагнуть досягти, а функція – це фактична дія.

Цілі організації характеризуються трьома ознаками:

a) вони відображають бажаний стан в майбутньому;

b) вони визначають цей стан конкретно;

c) їх офіційно затверджують, а керівництво підприємства з ними

погоджується.

Цілі виконують три функції:

1) управління;

2) координації;

3) контролю.

Цілі – це стимул для поведінки, тому вони керують поведінкою. Вони

дозволяють і стимулюють взаємоузгоджену поведінку і в цьому розумінні

виконують координуючу функцію. Цілі визначають критерії для контролю.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних

цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків

роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення

поставлених цілей; організацію роботи по виконанню прийнятих рішень;

координацію і контроль виконання запланованих заходів; постійне

удосконалення системи роботи з персоналом.

Коли загальна стратегія організації визначена, з’являється можливість

встановити індивідуальні, конкретні функції управління персоналом, які

будуть узгоджуватись з цією стратегією найкращим чином.

В практичному розрізі можна виділити такі основні функції управління

персоналом:

> чітке розуміння і реалізація стратегічних і тактичних цілей своєї

фірми;

> прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для

прийняття упереджуючих заходів;

> аналіз кадрового потенціалу і планування його розвитку з

урахуванням перспектив;

> мотивація персоналу: оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації

працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов в

колективі, рішення особистих питань психологічної сумісності

працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні задачі по адміністративній роботі

з кадрами.

Функції управління персоналом дуже тісно пов’язані між собою і

утворюють в сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, які

відбуваються в кожній з функцій, викликають необхідність коригування всіх

інших функціональних задач і обов”язків. Так, наприклад, широке

розповсюдження в світовій практиці контрактної форми найму персоналу

привело до значної зміни функціональних обов”язків. За таких умов найму,

природно, підвищується значення функціональних обов”язків, пов’язаних з

забезпеченням трудових відносин, рішення соціальних питань, розширюється

коло обов”язків в межах функцій найму, працевлаштування, матеріального

винагородження.

В теорії управління зазвичай виділялось вісім основних функцій:

планування потреб, відбір і найом, розвиток і орієнтація, просування по

службі, оцінка і винагорода.

На підприємствах України до останнього часу функції управління

персоналом були розподілені між відділами: кадрів, підготовки і технічного

навчання, організації праці і зарплати. До них ще можна додати юридичний

відділ, відділ головного технолога, плановий відділ, відділ охорони праці і

техніки безпеки, відділ соціального розвитку та соціологічну службу.

Щоб ефективно керувати, необхідно знати механізм функціонування

процесу, що вивчається, всю систему факторів, що впливають на його зміну, а

також засобів впливу на ці фактори. Тобто можна говорити про певний

механізм функціонування системи управління персоналом і про використання

різноманітних інструментів впливу на робітника, тобто про певну технологію

роботи з кадрами.

В самому загальному вигляді технологія являє собою прийом, навички

або послуги, які використовуються щоб здійснити певні зміни в будь-якому

матеріалі. Соціолог Чарльз Перрод описує технологію як засіб перетворення

сировини – будь то ягоди, інформація або фізичні матеріали – в продукти

або послуги. Льюїс Дейвіс дає більш широке визначення технології:

“Технологія – це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання,

інфраструктури, інструментів і, відповідно, технічних знань, необхідних для

здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях”.

Розрізняють декілька видів технологій:

* багато ланцюгові, під якими розуміють серію взаємопов’язаних

задач, виконуваних послідовно;

* посередницькі – надання послуг одними групами людей іншим в

вирішенні конкретних завдань;

* індивідуальні – з конкретизацією прийомів, навичок і послуг по

кожному окремому працівнику.

Прикладом реалізації багато ланцюгових технологій в управлінні

персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового

життя працівника на підприємстві (найом, підготовка, адаптація,

безпосередня трудова діяльність і т.д.) з притаманними їм специфікою,

відповідними задачами і методами керівною впливу.

Посередницькі технології використовуються в ході взаємодії кадрової

служби з керівниками структурних підрозділів підприємств з питань

реалізації кадрової політики.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані на управління

поведінкою людей в ході трудової діяльності і спираються на використання

методів мотивації праці, соціальної психології, і перш за все, методів

регулювання між особистих відносин.

В управлінні персоналом необхідно знати, які цілі можуть бути

досягненні за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що ці

впливи здійснюються.

2.Побудова дерева цілей і виділення функціональних задач

Цільове управління – це своєрідна форма побудови процесу управління і

його організаційно-практичного здійснення. Вона характеризується визначним

і активним впливом цілі управління на всі його характеристики.

Основний зміст цільового управління включає в себе такі положення:

o логічно обґрунтовану документацію головної цілі на цілі більш

низького рівня – побудову дерева цілей;

o узгодження дерева цілей з системою управління;

o використання цілей більш низького рівня як вихідної позиції і

основи всіх послідуючих управлінських впливів.

Цільове управління має величезні потенційні можливості:

. покращує управління, оскільки дозволяє детально конкретизувати цілі

і задачі для всіх ланок і рівнів;

. допомагає виробити ефективні методи контролю і спрощує сам

контроль;

. базуючись на системному підході в більшій мірі, ніж інші типи

управління, систематизує його;

. дозволяє оцінити імовірність досягнення як нижчих так і вищих

цілей, виходячи з наявних ресурсів;

. дозволяє встановити пріоритет цілей.

Побудова дерева цілей починається з формулювання головної мети, яка

може бути кількісною або якісною. Цілі більш низького рівня можна

розглядати як засіб досягнення цілей більш високого рівня.

Кожну ціль більш високого рівня можна представити як самостійну

систему, яка включає в себе цілі більш низького рівня як її елементи

(підсистеми). При цьому важливо встановити найбільш повний склад підсистем.

Наприклад, треба виробити рішення по удосконаленню прийняття і реалізації

управлінських рішень. головну ціль можна сформулювати як підвищення

ефективності виробництва за рахунок удосконалення процесів прийняття і

реалізації управлінських рішень (мал. 4). Ця ціль розбивається на цілі

другого рівня:

1. удосконалення методів прийняття рішень;

2. використання обчислювальної техніки для обробки інформації в

процесі прийняття рішень;

3. удосконалення організації прийняття рішень;

4. удосконалення реалізації рішень;

5. підвищення кваліфікації кадрів в галузі прийняття рішень.

Цілі другого рівня можуть бут розчленовані на цілі третього і

послідуючих рівнів, як це представлено на мал. 4.

Ознакою завершення побудови дерева цілей є формування таких цілей,

які далі не розчленовуються і дають кінцеві результати, визначені головною

ціллю.

Мал.4. Дерево цілей по удосконаленню прийняття і реалізації

управлінських рішень.

Цілі третього рівня:

1. удосконалення і розширення сфери використання експертних

методів;

2. впровадження прогресивних формально логічних методів ;

3. впровадження математичних методів прийняття рішень;

1.2.1. використання ЕОМ для збирання інформації і прийняття рішень;

1.2.2. використання ЕОМ для обробки експертних оцінок;

1.2.3. використання ЕОМ для моделювання процесів прийняття рішень;

1.3.1. уточнення розподілу прав і відповідальності прийняття рішення;

1.3.2. упорядкування організації колективної роботи по прийняттю рішень;

1.4.1. забезпечення своєчасного доведення рішень до виконавців;

1.4.2. використання ЕОМ для обліку і контролю реалізації рішень;

1.4.3. забезпечення регулювання реалізації;

1.4.4. систематична оцінка ефективності реалізованих рішень;

1.5.1. підвищення кваліфікації;

1.5.2. підвищення кваліфікації спеціалістів та технічних виконавців.

Для формулювання цілей і оцінки їх значимості широко

використовуються експертні методи. Важливість цілей по відношенню одна до

одної оцінюється а другому і послідуючих рівнях за допомогою методу

ранжування і зважування.

При ранжуванні кожній цілі приписується порядковий номер, який

показує її відносну важливість для досягнення цілі більш високого рівня.

При зважуванні встановлюється коефіцієнт значущості кожної цілі в частках

одиниці або в процентах по відношенню до цілі більш високого рівня і по

відношенню до головної цілі. При визначенні коефіцієнтів значущості питання

ставиться так: на скільки буде досягнута головна ціль (1) якщо вдасться

повністю досягнути цілі 1.1.

Для визначення коефіцієнтів значущості по відношенню до головної цілі

необхідно послідовно перемножити коефіцієнти для всього ланцюга по всіх

ланках цілей більш високого рівня. Наприклад,

g 1 1.1.1. = g 1.1. * g 1.1.1.

Зважування цілей дає орієнтири для розподілу ресурсів в залежності

від ступеня важливості цілі.

Метод побудови дерева цілей використовується для розробки цільових

програм і рішення проблем, які мають ієрархічну структуру.

Цілями управління персоналом підприємства є :

o підвищення конкурентноздатності підприємства в ринкових умовах;

o підвищення ефективності виробництва і праці, досягнення

максимального прибутку;

o забезпечення високої соціальної ефективності функціонування

колективу.

3.Розробка математичної моделі задачі.

Як було зазначено в попередньому розділі, однією з найголовніших

функціональних задач управління підвищення продуктивності системи.

Продуктивність має на увазі ефективне, раціональне використання не

тільки однієї праці, але й успіх інших ресурсів-капіталу, землі, сировини,

матеріалів, енергії, інформації. Ось чому при визначенні стратегії і

тактики будь-якого підприємства аналіз продуктивності обов’язково

передбачає співставлення результатів виробництва з рівнем використання

факторів виробництва. Разом з цим, якість більшості та продуктивність всіх

цих факторів безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів та рівня

використання їх потенціалу.

Рівень продуктивності праці визначається кількістю продуктивності

(обсягом робіт чи послуг), що виробляється одним працівником за одиницю

робочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю

робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції

(використання робіт чи послуг).У практиці реального управління

підприємством великого значення набуває необхідність кількісного визначення

впливу окремих факторів на рівень продуктивності праці. Розрахунки

базуються на виявлені резервів (невикористаних можливостей) зростання

продуктивності праці, що виявляються як у просторі (за всіма ділянками

підприємства), так у часі (за календарним графіком їх можливого

використання).

Для аналізу впливу окремих факторів використовуються різні економіко-

статистичні методи. Найбільш зручним є метод елімінування. Суть цього

методу полягає у тому, що абстрагуючись від взаємовпливу факторів,

послідовно розглядається вплив кожного фактора на результативний показник

за незмінності інших факторів.

Розглянемо метод ланцюгових підстановок. З метою визначення факторів

будують таблицю, в якій зверху перелічують всі необхідні фактори, починаючи

з кількісних і завершуючи якісними. Потім наводиться “добуток факторів”,

або результативний показник і нарешті, графа для розрахунку величини впливу

факторів. В перший рядок таблиці (кульова підстановка) записуються планові

(базові) показники. Для розрахунку впливу першого фактора проводять заміну

його величини з планової (базової) на фактичні, а інші дані залишають

незмінними. різниця між одержаним розрахунковим показником (Д1) і плановим

(базовим) Дn становить величину першого фактора. Для розрахунку другого

фактора його величину у другій підстановці також замінюють на фактичну

величину (перший при цьому тут і далі залишається також на фактичному

рівні), а величину впливу фактора, що аналізується, визначають як різницю

між першим, другим і розрахунковим показниками. така процедура заміщення

вихідних планових показників на фактичну величину здійснюється доти, доки в

останньому рядку не будуть усі фактичні значення факторів, що вивчаються, а

їхня величина впливу не буде визначена як відповідна різниця розрахункових

добутків факторів.

Такий процес розрахунку наведено в таблиці 1.

Таблиця 1. Сема виявлення факторів способом ланцюгових

підстановок

|Номер підстановки та |Фактори, які впливають |Добуток |Величина |

|назва фактора |на показник |факторів |впливу |

| | | |факторів |

| |1й |2й |3й |4й | | |

|Нульова підстановка | | | | | | |

| |П |П |П |П |Дn |- |

|Перша підстановка, | | | | | | |

Страницы: 1, 2