Сформулировать миссию предприятия
Министерство образования Украины
Донецкий институт предпринимательства
Экономико-правовое обеспечение хозяйственной деятельности
Менеджмент
Тема: Сформулировать миссию предприятия, его цели и задачи и разработать
предложения по реализации стратегии.
Курсовая работа
Преподаватель ________________________ Мишина Л.Д.
(подпись, дата)
Исполнитель,
Студ. гр. ПЮЗ-95 ________________________ Сидоренко
Л.А.
(подпись, дата)
1999
РЕФЕРАТ
23 Страницы, 1 таблица, 4 рисунка, 3 использованных источника.
Объект исследования: Центр обслуживания потребителей и продажи услуг
Донецкой дирекции Украинского государственного предприятия электросвязи
«Укртелеком».
Цель исследования: оценка миссии предприятия , определения целей и задач ,
разработка предложения по реализации стратегии.
В работе дана краткая характеристика предприятия, проанализированы
результаты его работы за 1998 год, представлена схема организационной
структуры , определены основные цели стратегии предприятия, сформулирована
миссия предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ,
ПЛАНИРОВАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
| |Реферат |2 |
| |Введение |4 |
|1 |Аналитическая часть |9 |
|1.1 |Краткая характеристика предприятия |9 |
|1.2 |Основные экономические показатели |11 |
|1.3 |Состояние плановой работы |14 |
|2 |Проектная часть |15 |
|2.1 |Миссия рассматриваемого предприятия |15 |
|2.2 |Определение целей |16 |
|2.3 |Погашение дебиторской задолженности – наиболее важная цель |17 |
| |«Сервисного центра» | |
| |Заключение |22 |
| |Перечень ссылок |23 |
ВВЕДЕНИЕ
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде ,
если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые
задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей
деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать ,
обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы ,
связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в
текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала, в текущей действительности ,
исключительно важным становится осуществление такого управления , которое
обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения
бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и
изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых
достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая
доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов,
а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.
Стратегическое управление можно определить , как такое управление
организацией , которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову
со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,
что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе {1, стр 183}.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется
, что организация должна делать в настоящее время , что бы достичь желаемых
целей в будущем исходя при этом из того , что окружение и условия жизни
организации будут менятся , то есть при стратегическом управлении как бы
осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, а не вырабатывается
план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При
этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется
желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей
задачей стратегического управления , вырабатывается способность реагировать
на изменения в окружении , позволяющее достичь желаемых целей в будущем.
Для того, что бы в организации начал осуществляться процесс
стратегического управления необходимо создание стратегического
планирования.
Стратегический план должен быть гибким , он должен реагировать на
изменения внутри и вне организации
Стратегический план еще называют долгосрочным , он обычно
разрабатывается с перспективой на 1 лет и более. На его основании и для
реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим этапом
разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного
или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время в связи с
полной неопределенностью в экономике планово-экономическая работа ослабла,
и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые )
планы.
Краткосрочное планирование делится в свою очередь на два вида: технико
–экономическое и оперативное планирование .
В процессе технико-экономического планирования определяются
показатели работы предприятия охватывающие все стороны его деятельности и
конечные итоги , они все выражаются в стоимостном выражении .
Оперативное планирование является логическим продолжением технико-
экономического планирования. В процессе оперативного планирования
устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном
выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до
цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания
устанавливаются на месяц , декаду, на сутки и на смену – этот процесс
называется календарным планированием. Второй подвид оперативного
планирования – диспетчирование , необходимо для того, что бы осуществлять
контроль за выполнением календарных планов.
Разработку стратегического плана можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов {1, стр.186}.Эти
процессы логически следуют один из другого .
Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается
определение миссии и целей организации. Существует широкое и узкое
понимание миссии {1, стр.205}. В случае широкого понимания миссия
рассматривается, как констатация философии предназначения , смысла
существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая
формулировка причин по которым организация существует {4, стр.102}.
Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общей философский
смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в
своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была
выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию
организации независимо от того, что организация собой представляет,
оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо
сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она
стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей
подобных.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
организации, выражающие смысл её существования , то конкретные конечные
состояния , к которым стремится организация , фиксируются в виде целей, то
есть , говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для неё желательным
и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной
точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений,
на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели
являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений, и организации в целом {1, стр.209}.
Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана
состоит из трех подпроцессов. Первый – определение миссии, далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых
предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап
создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных
целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться
ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это
можно вернее выбрать стратегию поведения.
Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается
анализ среды , он предполагает изучение трех её частей: 1.)
макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда.
Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких
компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое
развития общества и т.д.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как
угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна
учитывать при определении и достижении своих целей.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе
в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды
способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых
внешней средой.
После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и
внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии
(оценки стратегических альтернатив ) Оценка и выбор стратегической
альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического
плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих
целей и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей
деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:
1. Альтернатива умеренного роста , при ней темпы роста основных показателей
деятельности предприятия превышают темпы роста достигнутые в прошлые
период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной
деятельности.
2. Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных
показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост
по сравнению с достигнутым уровнем) .Такой альтернативы придерживаются
предприятия химической , электронно-технической, электронной
промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.
3. Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях когда
некоторые виды продукции могут оказаться убыточными , следовательно лучше
отказаться от такого производства , что бы спасти предприятие в целом,
или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же
в случае ликвидации бизнеса.
4. Смешанная альтернатива , используется в основном крупными компаниями в
состав которых входят несколько более мелких предприятий , для каждого из
Страницы: 1, 2
|