как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост

эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с

новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны

немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из

которых следующие:

способность к установлению системообразующих связей между тремя

факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями,

устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по

рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое

внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых

подходов;

способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в

бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры–лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших

руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников

компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных

аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы.

При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с

клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения

конкурентов. Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось

пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных

месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников

практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения их

мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный

призыв: «Стань тем, на кого все равняются!».

Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели

операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как Mobil

поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое. Сходный

метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники

получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на

истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три

года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на

одного работника.

Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство

электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность

инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее

25%, и все это — благодаря введенной менеджерами–лидерами практике почти

ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках

такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и

увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные

методы — визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых

конкурентами товаров, а также «быстрая разведка рынка» (впервые к ней

прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает

проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители

делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех

или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий,

но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о

слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований,

нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных

инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации,

пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу

вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов

управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с

волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все

уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры–лидеры, способные

повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие

концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ

этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и

на коллег в других подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей

реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в

качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако

персонал оценил его как совершенно не способный вдохновить на подвиг. В

ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена

предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг:

«Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы

тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат

была достигнута.

Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии,

работать в неформальных сетевых сообществах и образовывать команды и

группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения

эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и

убежденности, чтобы высказывать директору своя мнения о тех или иных

реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы.

Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает

нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных

процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно

смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать

карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством

инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных

задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными

подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной

ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее

(например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры

рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно

добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса

преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в

используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в корпорации AT&T

команду из 30 менеджеров–лидеров, перед которой стояла задача

трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв,

таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это

время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от

структурированных методик увеличения результативности до целевых программ

повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие

из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не

отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова

и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и

снижения издержек.

Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air (производителя

пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов

внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал

первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в

ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению

межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований,

отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику

коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и

разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также

сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и

решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной

реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается

главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях

должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности

работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их

конкретным запросам.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований,

никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу

руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда

может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они

находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на

себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь

необходимых результатов.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные, но у них есть нечто

общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации

человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных

особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены

в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы

трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие,

полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и

для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед

лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры

предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя

способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех

окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности

охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся

разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность

сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом

зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту

к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на

устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к

активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры

нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс

к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и

взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у

подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют

конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании

или действия ее конкурентов.

Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к

тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и

никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому

сотруднику в достижении максимально возможных результатов.

Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам–лидерам

проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы

руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и

неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих

такими качествами, жизненно необходима для любой организации,

осуществляющей глубокие реформы.

Как развивать таланты лидеров

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-

менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую

массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация

получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях

изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального

директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в

них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды

Страницы: 1, 2, 3, 4