. Метод "мозговой атаки"

. Метод "суда"

. Метод "Дельфи"

"Метод комиссий" предполагает проведение общей дискуссии с целью

выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов. Типичным примером

использования этого метода являются регулярно проводимые конъюнктурные

совещания по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные

недостатки, т.к. здесь большую роль играют такие психологические факторы,

как мнения авторитетов.

Сущность метода "мозговой атаки" заключается в разделении решения двух

задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно

образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков.

Правила проведения заседаний по методу "мозговой атаки" формулируются

следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной,

четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею,

даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной.

"Мозговой атакой" руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного

слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также

напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи

или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15-20 до

40-45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает.

Время выступления - не более одной-двух минут.

Метод "суда" основан на том, организация работы коллектива экспертов

осуществляется в соответствии с правилами ведения судебного процесса.

"Подсудимым" является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее

правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры,

высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на

месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное

решение.

Метод "Дельфи" получил свое название от греческого города Дельфи и

мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот

метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД

Корпорейшн О.Хелмером, Н.Долки, Т.Гордрном, использовался для целей

военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод "Дельфи"

представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на

формирование группового мнения. Для этого метода характерны:

. анонимность опросов;

. регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких

туров опроса;

. групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

В основе метода "Дельфи" лежат следующие предпосылки:

. поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде

числа;

. эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать

оценку;

. ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Алгоритм работы экспертов по методу "Дельфи":

- формулировка задачи;

- выявление мнения каждого эксперта;

- выявление преобладающего мнения;

- выявление крайних суждений;

- формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

- исследование причин расхождений во мнениях;

- доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов,

выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

- анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка

своего первоначального мнения (или сохранение его);

- выявление преобладающего мнения.

Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее

мнение, которое можно считать достоверным.

Конечная цель экспертизы - начертание картины вероятного будущего:

определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных

опасностей, которых следует избежать.

Под личным (очным) методом опроса подразумевается процедура, в

процессе которой организатор осуществляет непосредственный контакт с

экспертом при подготовке ответов на вопросы анкеты.

Заочный опрос обычно осуществляется путем пересылки анкеты эксперту по

почте. Основные преимущества заочного опроса - его простота и дешевизна.

Однако некоторые вопросы эксперт может неправильно истолковать, и поэтому

надежность полученных данных может быть ниже, чем при очном опросе [11].

Грамотное использование вышеперечисленных методов для организации

исследовательской функции позволяет менеджеру получить полное представление

о проблемах, с которыми ему приходится сталкиваться ежедневно при

выполнении своих профессиональных обязанностей.

1.3. Роль и значение исследовательской функции в повышении эффективности

работы менеджера

Известны исследования, показавшие, что в условиях переходной экономики

России значительную часть информации менеджер черпает в общении с

коллегами. При этом значительная часть делового общения менеджеров есть ни

что иное, как своеобразное применение метода индивидуального эвристического

прогнозирования – метода интервью. Менеджер должен структурировать

проблемы и составлять на основе этой информации и знания преследуемых целей

своеобразные «анкеты» для разговора, неформального опроса подчиненных,

коллег, партнеров и т.д. при этом можно использовать не только интуицию и

опыт менеджера, но и его знания требований к анкетам.

Такие знания менеджер может почерпнуть из теории методов

эвристического прогнозирования. Правильное использование этих «домашних

заготовок» - «анкет» в разговоре может сделать этот разговор не только

приятным, но и крайне полезным [7].

Опираясь на весь изложенный выше материал, можно однозначно заявить,

что исследовательская функция на различных этапах управленческой

деятельности менеджера играет определяющую роль. Полученная в процессе

исследований информация ложиться в основу принятия решения руководителем.

Её качество и своевременность поступления – залог эффективного распоряжения

трудовыми и производственными ресурсами предприятия.

Кроме того, специалисты управления на различных ступенях иерархической

лестницы имеют разную степень распределения рабочего времени, правильность

использования которого также влияет на эффективность их деятельности.

Рассмотрим таблицу, представленную В.В. Глуховым [6]:

Таблица 1. Структура рабочего времени (в %)

| |Начальник |Начальник |Директор |

| |цеха |отдела | |

|Оперативная работа |56 |41 |51 |

|Совещания, |12 |11 |13 |

|оперативки | | | |

|Работа с почтой, |13 |22 |15 |

|телефонные разговоры | | | |

|Пребывание у начальника |5 |4 |3 |

|Общественная работа |- |7 |3 |

|Беседы, инструктаж |4 |4 |5 |

|Прочие работы |8 |9 |8 |

Большинство обозначенных в таблице видов работ руководящего персонала

является в первую очередь способами получения информации и от того,

насколько грамотно расставлены акценты в этой работе, зависит эффективность

конкретного структурного подразделения и предприятия в целом.

Каждый менеджер, желающий добиться максимальной эффективности от своей

деятельности, а, значит, привести фирму к процветанию, не должен забывать,

что его активная позиция в постоянном поиске нужной информации – главное

средство выстоять в жесткой конкурентной борьбе за право существования в

условиях рынка.

Глава 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Методы исследования

Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы

следующие методы исследования:

1. Анализ литературы.

2. Изучение технической документации предприятия и заключений экспертов о

качестве продукции.

3. Интервьюирование.

4. Анкетирование.

5. Математическая статистика.

Анализ литературы использовался с целью определения степени

разработанности изучаемой проблемы по следующим вопросам:

1. Сущность основных функций управления

2. Связь исследовательской деятельности с эффективностью работы менеджера

3. Условия и методы, необходимые для проведения полноценного исследования

Изучены 23 литературных источника, затрагивающих изучаемую проблему.

Необходимость изучения технической документации предприятия и

заключений экспертов о качестве продукции была продиктована одной из задач

исследования (задача 1).

Источником изучения послужили договора с потребителями продукции

фабрики, сертификаты о качестве продукции за 2001 и 2002 гг., а также

заключения экспертов, в том числе в специализированных журналах,

свидетельствующие о модернизированном подходе технологического[1] отдела и,

в первую очередь главного технолога, к изготовлению специальной защитной

одежды. Полученная таким образом информация помогла проследить различия

между результатами исследовательской деятельности на уровне

технологического отдела и на уровне предприятия в целом.

Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при

котором исследователь сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме

проведения оно может быть прямым и опосредованным (по телефону, через

Интернет).

Проводя исследование, нами был использован метод прямого интервью.

Преследуя цель выявить способы получения управленческой информации на

швейной фабрике, мы задали интересующие нас вопросы руководителю

предприятия и главам технологического, планового и бухгалтерского отделов.

Анкетирование представляет собой опрос респондентов по интересующей

исследователя проблеме.

В нашем случае были составлены 2 анкеты: одна – для потенциальных

покупателей продукции швейной фабрики “Славянская”, другая для продавцов и

владельцев магазинов одежды города Славянска-на-Кубани. Анкеты состояли из

3-х и 2-х вопросов закрытого типа соответственно. Анкеты заполнялись

исследователями самостоятельно со слов опрашиваемых. Главная цель

анкетирования – определить степень потребности обеих категорий граждан в

продукции данного предприятия.

2.2. Организация исследования

Исследование проводилось в пять этапов:

На первом этапе (май 2002 г.) определялась проблема исследования.

На втором этапе (июнь 2002 г.) определялась тема работы и

подготавливались вопросы к исследованию.

На третьем этапе (сентябрь – декабрь 2002 г.) проводилось

предварительное исследование и выполнение первой части курсовой работы.

На четвертом этапе (январь – март 2003 г.) собирался материал для

второй части курсовой работы.

На пятом этапе (апрель – май 2003 г.) проводилось исследование и сбор

информации, дорабатывалась курсовая работа.

Общие сведения об ОАО швейная фабрика “ Славянская”.

Швейная фабрика существует с 1956 года как государственное

предприятие. С 1992 года, в ходе акционирования, она преобразовалась в

ОАО швейная фабрика “Славянская”.

Основная сфера деятельности – пошив специализированной защитной

одежды и униформы, а также выполнение индивидуальных заказов частных лиц

через ателье, находящееся на балансе фабрики.

Количество штатных работников на момент исследования составляет 756

человек. Управленческий аппарат составляют 5 основных отделов. Упрошенная

схема структуры фабрики представлена ниже :

Схема 2. Административно-хозяйственная структура ОАО швейная фабрика “

Славянская”

[pic]

Глава 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование проводилось на базе ОАО швейная фабрика “Славянская” (г.

Славянск-на-Кубани, ул. Победы, 3). Исследуемый вопрос рассматривался как в

рамках всей работы фабрики, так и на примере её технологического отдела в

частности.

В работе технологического отдела нас больше всего интересовало то,

насколько исследовательская деятельность его руководителя отвечает

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6