Природа процесса принятия решения
| |
| |
| |
|ВИТЕБСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА |
|по курсу "Основы менеджмента" |
|студентки 3 курса ФПК группы ЭУ-09 |
|Жлобич И.П. Вариант №10. |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|г.Витебск, 2000г. |
| |
| |
| |
П Л А Н
1. Процесс принятия решений. Интуитивный , основанный на суждениях, и
рациональный характер принятия решений.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
Определённость, риск и неопределённость в принятии решений.
3.Реорганизация структуры управления на своем предприятии.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса
принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность
принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в
течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи
решений.
Однако в управлении принятие решения, более систематизированный
процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор
индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих
связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для
себя, но и для организации и других работников Люди, находящиеся на верхних
этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами
долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на
жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с
принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое
моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,
принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Поэтому
руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Решение — это выбор альтернативы. Каждая управленческая функция
связана с несколькими общими, жизненно важными решениями требующими
претворения в жизнь.
Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным
перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным
решением явится выбор, который будет на сетом деле реализован и внесет
наибольший вклад в достижение конечной цели.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.
Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно
легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления
действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что
принятие решения — это психологический процесс. Человеческое поведение не
всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда— чувства.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной
категории, можно утверждать что процесс принятия решений имеет интуитивный,
основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение,
не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой
альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек
делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть
интуитивные решения.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора.
Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать
любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь
некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не
знает возможных вариантов выбора.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика их не очевидна.1Решение, основанное на
суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,
чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в
существующей ситуации. Опираясь1яа здравый смысл, он выбирает альтернативу,
которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие
ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае
ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это
основное достоинство запрограммированных решений. Поскольку решение на
основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким
значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно
опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень
редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к.
зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами.
Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для
принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент
международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает:
«Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью
здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может
оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать
логический выбор. В сложной ситyaции cyждeниe может оказaтьcя плохим,
поcкoлькy факторов, которые необходимо учесть, слишком много для
<невооруженного> человеческого разума и он не в состояний их все охватить и
сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним дeйcтвиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет
простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого
решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно
повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и
основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса типа описанного ниже.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕM.
Решение проблем, как и управление — процесс, ибо речь идет о
нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.
|Диагноз проблемы ( Формулировка ограничений и критериев для принятия |
|решения ( Выявление альтернатив ( Оценка альтернатив ( |
|Окончательный выбор |
ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы— определение или
диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не
достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается,
то что должно было случиться.
Правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это
трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы
сам по себе .часто становится процедурой в несколько шагов с принятием
промежуточных решений.
В диагностировании сложной проблемы — осознание и установление
симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом»
употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы
болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество,
чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая
текучесть кадров. .Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно
организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе
формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а
внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию
можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая
личные наблюдения
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной
и неуместной инф6рмацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ
ИНФОРМАЦИЯ (геlеvant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только
конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку
релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по
возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.
ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Ограничения
варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые
общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить
ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной
или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические
соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше
ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Страницы: 1, 2
|