групп

фирмы

Под профессиональной компетентностью понимают те специфические

«технические» способности, которые необходимы в конкретном трудовом

процессе, т.е. специальные знания, навыки и умение применять конкретные

методы и приемы для решения соответствующих конкретных задач (например, для

расчета капиталовложений и затрат, для контроля за качеством и т.п.).

Причем, чем выше положение руководителя, тем меньше значение подобных

умений и навыков по сравнению с методической и социальной квалификацией.

Топ-менеджер—это с точки зрения профессий уже не узкий, а всесторонний

специалист. Он проводник изменений, руководитель, координатор.

К методической компетентности относятся способности к восприятию и

интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению.

Речь идет об экстрафункциональных способностях, связанных не с конкретным

«техническим» трудовым процессом, а с его организационными и социальными

взаимосвязями.

Особое значение для выполнения стоящих перед руководящими сотрудниками

фирм задач имеет социальная компетентность, под которой понимается

способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем,

способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию

социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как

контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей,

способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на

себя ответственность и т.д.

70% деятельности руководящего сотрудника фирмы приходится на общение

(коммуникацию), а это значит, что успех фирмы в значительной степени

зависит от способностей ее руководителя договариваться с различными фирмами

и вне ее, мотивировать сотрудников, создавать основу для кооперации.

В этой связи встает вопрос об отличительных чертах той особой ситуации,

которая возникает в процессе перехода к рынку, равно как о новых

требованиях и ролях, справиться с которыми призваны в этот период

руководящие сотрудники фирм.

IV.

Роль руководящих сотрудников фирм в процессе перехода к рыночной

экономике.

Как уже отмечалось, процесс трансформации плановой экономической системы

в рыночную носит революционный характер. Это значит, что обращение к опыту

прошлого не является достаточной основой для решения принципиально новых

задач и что стратегические соображения отягощаются многочисленными

сомнениями и конфликтной атмосферой.

Поэтому базисный тезис гласит, что руководство процессами, происходящими

на отдельных фирмах в период преобразования экономической системы, требует

квалификаций, отличающихся не только от тех, что были нужны при плановой

экономике, но и от тех, которые характерны для относительно стабильной

системы рыночной экономики.

Крупномасштабные преобразования характеризуются рисками и

неопределенностью, сложными и динамическими изменениями окружающей среды.

Поэтому в этот период особенно велик спрос на новые, нестандартные решения.

От руководящих сотрудников фирм требуется такой стиль мышления, при котором

они не сосредотачиваются лишь на применении отдельных изученных методов и

концепций, а свободно обращаются с разнообразием противоречивых изменений,

означающих и шанс, и риск. Это значит также, что задачи периода

преобразований явно не решить путем простого заимствования концепций и

практики западного менеджмента.

Сложно ответить на вопрос, как решит задачи руководства каждой фирмой в

процессе трансформации экономической системы, какой должна быть степень и

конкретная форма участия сотрудников фирмы в принятии решений и т.д., т.к.

это отличается от фирмы к фирме, от отрасли к отрасли и всегда зависит от

квалификации сотрудников, их готовности к действиям. Поэтому от руководящих

сотрудников фирм требуются: умение оценить ситуацию, тонкое чутье, смелость

в эксперименте.

Рассмотрим значение предложенных Минтцбергом ролей менеджера для

плановой, рыночной экономики, а также в ходе процесса преобразования

экономической системы (см. табл. 1)[2].

Таблица № 1.

Роли менеджера в зависимости от фазы развития экономической системы.

| |Плановая |Переход от |Рыночная |

|Роли менеджера |экономика |плановой к |экономика|

| | |рыночной | |

| | |экономике | |

|Построение межличностных | | | |

|взаимоотношений: | | | |

|? образец для подражания |+ |++ |+ |

|? интегратор |- |++ |+ |

|? лидер (руководитель) |- |++ |++ |

|Построение информационных связей:| | | |

|? собиратель информации |+ |++ |++ |

|? распределитель информации |+ |+ |+ |

|? информатор |- |+ |++ |

|Принятие управленческих решений: | | | |

|? предприниматель |- |++ |++ |

|? менеджер кризисов |- |++ |+ |

|? распределитель ресурсов |++ |+ |+ |

|? ведущий переговоры |- |++ |+ |

Примечание: «-» -отсутствие данной роли или ее крайняя «неразвитость»;

«+» - присутствие определенной роли менеджера;

«++»- доминирование присутствующей роли менеджера

в ряду других ролей.

В переходной фазе, очевидно, доминирующими оказываются роли в

межличностном общении («образец», «лидер» и «интегратор»), а также роли

«принимающего управленческое решение», как «предприниматель», «менеджер

кризисов» и «ведущий переговоры».

Значение межличностных ролей, а вместе с ними и социальной квалификации

руководящих сотрудников фирм очевидно. Процесс преобразования

сопровождается наступлением переломной ситуации для всех сотрудников: их в

той или иной степени травмируют изменения содержания и условий труда,

социальной среды, вызванные необходимостью приспособиться к довлеющей

конкуренции.

Угроза безработицы, естественно, порождает неуверенность и затормаживает

готовность испытать на себе возможности и риск, которые несет с собой

период изменений. Необходимо по-новому организовать и лучше скоординировать

работу, сократить излишнее потребление ресурсов. На смену практике

выполнения планов «любой ценой», должна прийти готовность к проявлению

индивидуальной активности, направленной на качественное улучшение продукции

и производственного процесса. В этом заключаются первостепенные цели

руководителя, выполнить которые, следуя авторитарному стилю руководства,

невозможно. С другой стороны, именно потерявшие уверенность сотрудники

нуждаются в более строгом руководстве со стороны своих руководителей—людей,

уверенных в себе и в «правоте своего дела».

В условиях рыночной экономики задачи, стоящие перед руководством, как

правило, не являются такими сложными, пожалуй, за исключением кризисных

ситуаций, когда под угрозой находится само существование фирмы.

Роль «лидера» в этот период включает при этом и роль «образца», и роль

«интегратора». Это значит, что руководители фирмы должны стать для

остальных сотрудников образцом лояльности к целям фирмы, надежности,

готовности к действию, работе с повышенной нагрузкой и т.д. Кроме того, на

основе своего умения объединять людей для достижения стоящих перед фирмой

целей они должны уметь справляться с конфликтами, порожденными

неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке работников, отсутствием

единого мнения о новом пути развития и т.д.

Среди ролей «принимающего решение» особенно важны «предприниматель»,

«менеджер кризисов» и «ведущий переговоры». В роли «предпринимателя»

руководитель должен намечать цели и доводить их до сотрудников. Он должен

оценивать краткосрочные и долгосрочные прибыль и расходы; как проводник

избранной им стратегии он должен добиваться от своих сотрудников ее

поддержки и выполнения и, кроме того, должен уметь в случае необходимости

отстаивать свою стратегию перед своими руководителями.

Вероятность того, что та или иная роль руководителя окажется наиболее

успешной, в ходе процесса трансформации экономической системы может

изменяться, во-первых, в зависимости от конкурентоспособности фирмы на

национальном и международном уровне и, во-вторых, от хода самого процесса

преобразований. Об изменении соответствующих ролей и их значения в

зависимости от вышеназванных факторов дает наглядное представление

следующая схема появления различных типов менеджеров в процессе

экономических преобразований (см. табл. 2)[3].

Таблица № 2.

Типы менеджеров в процессе перехода от плановой экономики к рыночной.

|Ситуация в |Фаза переходного процесса |

|конкурентной борьбе | |

| |Ранняя |поздняя |

|Благоприятная |Предприниматель |Оптимизатор \ |

| | |защитник |

|Неблагоприятная | Первопроходец |Ликвидатор |

| |(пионер) \ миссионер | |

Из вышесказанное можно сделать вывод о том, что стремление к новшествам

и переменам должно стать неотъемлемой чертой психологии современных

менеджеров. Один из руководителей «Телефонных лабораторий системы Белла» М.

Спарс говорит: «мы всегда приветствуем изменения—эта концепция лежит в

основе нашей жизни». А вот слова председателя правления американской фирмы

«Ксерокс корпорейшн» П. Макколога: «Перемена—это основа нашего дела. Мы

должны уметь меняться и менять быстро, чтобы на лету схватывать

представляющиеся нам возможности».

Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное

место среди новых требований к современным специалистам. В этой связи

возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов,

исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать

новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем,

чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции—основную

гарантию получения максимальной прибыли.

Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт

способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, почти

все авторы указывают на единственно возможный выход—совершенствование

управления людьми. Они настойчиво предлагают разрабатывать систему

перераспределения и использования людских ресурсов как на производстве, так

и в других сферах человеческой деятельности.

Делая вывод о роли руководящего персонала в новых создавшихся условиях,

следует учесть следующее.

Очень многое зависит от уровня управления. Как мы видим, современный

менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве

науки и практики управления, организации управления компанией, процесса

принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления

людьми. Каждый человек индивидуален, поэтому к каждому необходим особый,

свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл

весь свой потенциал. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных

во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен выработать свой собственный стиль руководства.

Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива

в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает

благоприятную психологическую атмосферу. Достижения менеджера в реальной

жизни определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива,

способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5