відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає

той, хто передає свої повноваження.

Повноваження бувають 3-х типів:

1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим

підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює

ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз.

скалярним принципом організації.

2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються

особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження

штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою,

підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому

характері.

3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах її

компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних

керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю

за окремими видами діяльності інших підрозділів.

При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим

видом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.

Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.

Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться

пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи

компетенції функціональних підрозділів.

ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ – це кількість співробітників безпосередньо підлеглих

даному менеджерові.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто

використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена

французьким теоретиком Грайкукасом.

За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3

види зв’язків “підлеглий-керівник”:

1) прямий, одиничний

2) прямий, груповий

3) перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас

запропонував:

I = N ( 2^n / 2 + N –1 )

I – загальна кількість зв’язків

N – кількість підлеглих

Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок

того, що вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат

часу на їх здійснення.

Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість

посадових зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові

і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинники, які суттєво впливають на кількість та частоту зв’язків:

. рівень профпідготовки підлеглих

. ступінь складності функцій, що виконуються підлеглими

. ступінь подібності функцій, що виконуються підлеглими

. ступінь планування дій підлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)

. ступінь змінності завдань підлеглих

. ступінь відповідальності за виконану роботу

. потреба у вказівках для підлеглих

В залежності від вибраного діапазону контролю формується:

1) висока організаційна структура

2) низька організаційна структура /див.рис. 11./

МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ

Координація робіт- процес узгодження дії усіх підсистем організації для

досягнення її цілей.

Координація робіт здійснюється шляхом:

1) підпорядкування (вертикальна)

2) встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, що знаходяться на

одному організаційному рівні (горизонтальна)

Механізм координації робіт та видів діяльності у

організації./див.рис4.14.(12)/

Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по

ланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу

своїх підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з

роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

. шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподілення

завдання та контролю їх виконання (ієрархія))

. шляхом стандартизації діяльності (тобто, через визначення способу, за

допомогою якого операція повинна бути виконанна). Стандартизація

здійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах

співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Здійснюється по 4 основних формах:

1) взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємокомунікації)

Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються

безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації. вона

можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує

методом збагаченням роботи та зменшення кількості контролерів.

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи) – операційна група, яка

створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальних

завдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

Оперативна група – це засіб керування спец. програмами із залученням

багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення

гнучкості організації та прискорення реакції на зміни

3) комісії (постійні робочі групи) – постійна група, яка сформована з

представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної

довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.

4) організація зборів за участю співроюітників різних підрозділів

організації.

Нетрадиційні механізми координації:

. організаційна культура – комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних

правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

. неформальна організація – система взаємзв’язків між співробітниками

організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок цього

виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.

Тема 4 : ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ (ОСУ).

1. Тип ОСУ.

2. Основи проектування ОСУ.

1. Для відображення структури взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів

організації, їх підпорядкованості на практиці використовуються схеми

організаційної структури управління.

Теорія та практика менеджменту опрацювала декілька принципів побудови

структури управління, які можна звести до наступних основних типів:

. лінійна організаційна структура

. функціональна

. лінійно-функціональна

. дивізіональна

. матрична

1. ЛІНІЙНА ОСУ

Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише

одного керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт,

пов’язаних з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/

Переваги:

. чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)

. відповідальність кожного за своє завдання

. оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень

. чіткий контроль

. економічність (за умови невеликого розміру організації)

Недоліки:

. необхідність високої кваліфікації керівників

. значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями

управління

. зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів

організації.

Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.

- для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого

входять спеціалісти із різних сфер діяльності.

- штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо виконавцям

(підлеглим лінійного керівника)

- їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам та

видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./

2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Для виконання певних функцій управління створюються окремі

управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них

рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності

здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних

керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а

отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого

керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

/див.рис.15./

Переваги:

- сец.діяльність функціональних керівників

- скорочення часу на проходження інформації

- розвантаження вищого керівництва

Недоліки:

- можливість отримання суперечливих вказівок

- складність контролю

- порушення принципу одноначальства

3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ

Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо

впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання

виконавцями суперечливих вказівок:

а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або

б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада)

або

в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації.

/див.рис.16./

Переваги:

- поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ

Недоліки:

- складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними

керівниками

- чинить опір здійсненню змін.

Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно

повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна

для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при

незначних змінах в технології.

4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ

/див.рис.17./

Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою

здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає,

що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з

автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший

розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації

оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам…

(фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому

рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги:

1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів

2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії

3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця

виникнення проблеми)

4. внутрішньо-фірмова конкуренція

Недоліки:

1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів

2. збільшення витрат на утримання апарату управління

Сфера застосування:

Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного

середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл

яких відносно довгий. /див……./

5. МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/

Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню

динамічності середовища функціонування фірми.

Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь

адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру

функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише

постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як

тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх

функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї

проектної групи.

Переваги:

1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього

середовища

2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та

взаємопов’язаними проектами

Недоліки:

1. обмежена сфера застосування

2. виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж функціональними

керівниками та керівниками проектів.

2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/

Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за

допомогою використання наступних методів:

1) метод аналогії – полягає у використанні організаційних форм, які

виправдали себе в організаціях з подібними організаційними

характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по

відношенню до проектуємої організації.

2) метод структуризації цілей – передбачає опрацювання системи цілей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8