направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет

легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении

осуществления своих целей. Это становится важным при выполнении

контрольных функций.

Ориентация целей во времени

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую

характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что

организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть

достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие

временные промежутки.

Долгосрочная цель, - имеет горизонт планирования, приблизительно равный

пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов

организации, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.

Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне-

и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе

горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Достижимые цели

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению

эффективности организации. Установление цели, которая превышает

возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за

внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если

цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их

мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать

вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели

могут сделать средства, используемые в организации для мотивации

сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными,

множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е.

действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать

достижению других целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует

определить цели. В табл.2. представлен перечень целей. Хотя данный в

таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности,

некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за

исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является

всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться

сформулировать общие цели и в других областях.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления

только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует,

затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует

их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления

будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в

формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства

и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно

начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым

шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством

которого разработки стратегического плана контролируют внешние по

отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для

фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он

дает организации время для прогнозирования возможностей, время для

составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для

разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время

на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые

выгодные возможности.

С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внешней среды в

процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на 3

конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в

будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того

положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет

видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация,

обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются:

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное

положение и социальное поведение (рис.2).

Факторы внешней среды

|Экономические |

| |

|Технологические (( |

|Конкурентные |

|(( (( |

| |

| |

|(( (( |

|Международные (( (( |

|Социальные |

| |

|Рыночные Политические |

Рис.2. Факторы внешней среды

Экономические факторы

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь

драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в

экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и

оцениваться.

Политические факторы

Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в

политическом процессе является четким указанием на важность государственной

политики для организации.

Рыночные факторы

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область

постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды

входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное на

успехи и провалы организации.

Технологические факторы

Изменения в технологической внешней среде могут поставить

организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ

технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в

технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении

товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Международные факторы

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на

международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и

оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности

могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам,

деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических

решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Факторы конкуренции

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать

фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов

присутствует четыре диагностических элемента:

1) Анализ будущих целей конкурента;

2) Оценка текущей стратегии конкурента;

3) Отбор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой

функционируют данные компании;

4) Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Для более тщательного исследования руководством этих элементов,

нужно ответить на четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли клиент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные

меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и права

общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам, относятся

преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль

женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок

менеджеров в защиту интересов потребителей.

Перечень внешних опасностей и возможностей

При помощи анализа внешней среды организация может создать

перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой

среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения

значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку

воздействия фактора на организацию. В табл.3. приведен образец такого

перечня.

|Факторы |Взвешивание факт. а |Воздействие факт. 6 |

|Экономические |+ 1х + 20 |= +20 |

|Политические |+ 2х – 10 |= -20 |

|Рыночные |+ 1х – 20 |= -20 |

|Технологические |+ 4х + 30 |= +120 |

|Конкурентные |+ 1х – 20 |= -20 |

|Международные |+ 3х – 30 |= -90 |

|Социальные |+ 4х + 10 |= +10 |

Табл.3. Перечень внешних опасностей и возможностей для организаций

а Взвешивание от + 5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к –5

(очень отрицательный вес)

6 Воздействие: + 50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0

(отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 или меньше (сильное

воздействие, серьезная опасность).

Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической

мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны

зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных

и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно

иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и

недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование представляет собой методическую

оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять

функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),

человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь

общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыли.

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и

содействовать повышению эффективности процесса стратегического

планирования. Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой

ревизии фирмы (кратко описаны в табл.4). Но в целом, преимущества

финансового контроля, сил и возможностей организации перевешивают

недостатки и затруднения.

|«За» |«Против» |

|Анализ финансовой деятельности |Из прошлого опыта часто оказывается |

|выявляет симптомы проблем |невозможным составить проекцию на |

|Количественная оценка сильных и |будущее |

|слабых сторон фирмы имеет |Финансовые данные подвержены |

|существенное значение |субъективной интерпретацией |

|Многие тенденции финансовой | |

|деятельности действительно являются|Быстрые изменения в технологии, рынках |

|устойчивыми |и экономике часто делают текущую |

|Цифры часто оказываются более |финансовую информацию бесполезной |

|определенными, чем слова |Анализ финансовой деятельности никогда |

| |не проводится на данный момент. Он |

| |всегда отражает прошлое |

Табл.4. «За» и «против анализа финансовой деятельности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5