для наращивания потенциала организации и конкурентные преимущества еще

невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя

рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных

этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не

следует на каждом из них непременно считать рентабельность главным

показателем.

Однако следует соблюдать следующее условие:

[pic]

где: Пi - продуктивность на i-том этапе

n - количество этапов

Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь

жизненный цикл продукции, иначе говоря за время осуществления стратегии, в

течение которого достигаются стратегические цели.

III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его

этапов

Процесс стратегического управления дает представление об этапах,

содержании работ и логической последовательности их выполнения.

Процесс стратегического управления является разновидностью процесса

разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде

следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование

решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Особенностью процесса стратегического управления являются:

сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на

словесном, структурно-логическом и математическом языках;

невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего

преобладают слабоструктуризованные и неструктурированные задачи;

большая степень неопределенности получения результатов при реализации

решений (стратегий);

наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых

переменных;

критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются

руководством по мере их решения;

большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных

затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Процесс стратегического управления представлен на рис. 4.

[pic]

Рис. 4. Процесс стратегического управления

В левой части рисунка стрелки означают обратную связь и возможность

уточнения, доработки результатов предыдущего этапа, если от этого зависит

качественное выполнение последующего этапа процесса. Процесс состоит из 6-

ти последовательно выполняемых этапов.

Для действующих организаций, которые уже сформировали свои линии бизнеса,

сферы деятельности, но под влиянием резких изменений в окружающей среде

возникла необходимость в их пересмотре и разработке новых стратегий,

отправным моментом процесса является определение миссии и целей. Миссия

организации - это обычно общая качественно выраженная цель организации,

которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей.

Через определение миссии и целей организация, стремится представить свое

будущее, направления развития своего бизнеса.

Стратегический анализ - это способ реализации системного и ситуационного

подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического

управления.

Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном

описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и

тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Стратегический анализ выполняет следующие функции:

описательную;

объяснительную;

предсказательную.

Стратегический анализ включает:

объект анализа (см. рис. 2);

цели анализа;

метод изучения объекта;

конкретные приемы анализа;

результаты анализа - системная модель объекта.

Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу:

целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа,

адресность и конкретность выводов;

объективность - достигается с помощью:

использования соответствующих методов анализа, выбором показателей,

характеризующих объект исследования;

привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний,

обладающих необходимым опытом;

выбором базы (эталона) для сравнения.

своевременность - означает, что время и продолжительность проведения

исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении

анализа следует учитывать:

анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных

данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью

формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами,

анкетирования, проведения наблюдений );

анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную

цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации:

опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о

производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические,

финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и

организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы

(проспекты, каталоги);

внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и

бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к

отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение,

специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития,

объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы

совещаний;

наблюдение за деятельностью организации;

беседы с руководством и специалистами;

данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в

периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей

организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1

содержится состав и содержание работ по проведению анализа.

Таблица 1. Состав и содержание работ по

проведению анализа

|Наименование работ |Содержание работ |

|1. Определение объекта |Выявление характера и симптомов несоответствий |

|анализа |в системе управления организации и вне ее |

|2. Определение цели |Формулировка того, что ожидается получить в |

|анализа |результате проведения анализа объекта |

|3. Составление плана |Определение как должен проводиться анализ, |

|проведения анализа |какие включать этапы и работы, в какие сроки |

| |они должны выполняться, кто является |

| |исполнителем, какие ресурсы необходимы. |

|4. Разработка графика |Определение состава и содержания необходимой |

|сбора и обработки |информации, выбор методов сбора информации и |

|информации |оценки надежности информации |

|5. Получение исходных |Выбор объектов опросов, проведение опросов, |

|данных, их систематизация|обработка анкет, изучение статистической, |

| |плановой, бухгалтерской и другой документации |

|6. Анализ собранной |Обработка количественных и качественных |

|информации |показателей, характеризующих объект |

| |исследования. |

|7. Разработка выводов и |Оценка состояния объекта анализа, выявление |

|рекомендаций |позитивных и негативных сторон его |

| |деятельности, определение мер и решений, |

| |которые нужно предпринять. |

По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды,

в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению

организации.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса

стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе

дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды,

определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и

стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям,

в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним

руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий,

позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается

осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В

литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации

оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в

следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде,

вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или

в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для

осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических

дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов,

графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с

этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в

организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом процесса. Этот

этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота

стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых

результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно

эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о

недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления

определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса

реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

Анализ среды

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная

элементов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их

количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является

организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше,

чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не

нарушая организованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться

уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и

способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала

организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности,

характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение

(среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи

анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или

способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и

установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие,

определяя для него и других предприятий границы допустимого и

недопустимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека,

так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости

от уровня ее «здоровья».

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с

которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае

необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников.

Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5