обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен

происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на

основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений

предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от

познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в

зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь

две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно

ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах

происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по

крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на

краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом

индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из

альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения,

кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод,

что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий,

который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум

усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции

в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную

прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно

отражает желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои

индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе

процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит

спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы,

сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства,

используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу.

Решение в данном случае становится функцией распределения власти в

организации и эффективности политики, используемой различными участниками

процесса.

2.3. Процесс принятия управленческих решений

Существует много подходов к выделению различных этапов

и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает

по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением

решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса

принятия решения.

Во многих иностранных источниках весь процесс принятия

решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и

выполнения решения (рис.2).

Рис. 2. Процесс принятия решения

Власть и влияние

3.1. Общее понятие

Властью в управленческой литературе называется способность оказывать

влияние на поведение людей. Власть может относится к индивиду, группе и

организации в целом. Определение власти как организационного процесса

подразумевает, что:

. власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она

существует не только тогда, когда применяется;

. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,

существует взаимосвязь;

. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник

работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся

у него власть.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем

больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у

другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение

потребностей.

3.2. Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти

– то, через что данная основа используется.

Рис.3. Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие

источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть,

власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на

поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и

таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень

экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонтирует

свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение

подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Харизма = это власть, основанная на силе личных качеств и стиля

руководителя.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные

права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих

способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы

обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной информации

и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация

позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем

самым власть.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности

во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти

проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать

помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве

источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть

над ресурсами в власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в

которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на

протяжении всего процесса его принятия.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник

власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от

руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного

отпуска и т.п., подчинённый прилагает те или иные усилия для выполнения

указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем

своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания,

выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные

следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах,

таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства,

оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого

количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов

образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов

имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между

поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно

существующая в напряженность с ресурсами связана с их объективной

ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает

возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и

тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других

людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми

как в организации, так и вне её. При этом речь идет не о существовании

реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования

теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой,

данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими

людьми.

Управление конфликтом

4.1. Общее понятие и типы конфликтов

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно,

они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в

восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит

конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение

одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в

противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли

находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван

разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом

является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно

управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они

возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа

конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация

характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят

делаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем,

что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой

проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем

разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий –

это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников

различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как

личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего

поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего

поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с

психикой личности.

4.2. Уровни конфликта в организации

Внутриличностный конфликт

Заключение

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной

системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.

Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом.

Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации

наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Существуют различные стили управления, использование которых также носит

ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее

невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех

организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются

вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом

он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как

организационному процессу.

1Список используемой литературы :

1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard

Business Review (Janury-Februry 1967).

2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент - (Москва

1995)

-----------------------

Решения на уровне

индивида

. Наличие индивидуального умения

. Важен процесс принятия решения как такового

. Классификация решений

. Имеет дело с ошибками в решении

. Решение определяется используемым индивидуальным стилем

. Создание и выбор альтернатив

. Взятие риска на себя

Решения на уровне

организации

. Создание соответствующей среды

. Важно принятие решения к определенному моменту

. Вовлечение всех уровней управления

. Имеет дело с неопределенностью

. Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом.

. Управление творчеством и новаторством.

. Выполнение решений

ПРОБЛЕМЫ

РЕАЛИЗАЦИИ

Стадия 1. Признание необходимости решения.

Восприятие и признание проблемы;

Интерпретация и формулирование проблемы;

Определение критериев успешного развития.

Стадия 2. Выработка решения.

Разработка альтернатив;

Оценка альтернатив;

Выбор альтернативы.

Стадия 3. Выполнение решения.

Организация выполнения решения;

Анализ и контроль выполнения решения;

Обратная связь и корректировка.

Организационная

основа

ВЛАСТЬ

Влияние на других

Выбор стратегии влияния

Взаимоотношения

между источниками

власти

. Принятие решения

. Вознаграждение

. Принуждение

. Власть над ресурсами

. Власть связей

. Экспертная власть

. Власть примера

. Право на власть

. Власть информации

. Потребность во власти

Личностная

основа

Страницы: 1, 2