Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному

уровню зрелости исполнителей:

( Давать указания.

( “Продавать”.

( Участвовать.

( Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень

ориентированности на задачу и малую ( на человеческие отношения. Этот

стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким

уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные

либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им

требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль ( “продавать” ( подразумевает, что стиль руководителя в

равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой

ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как

обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает

поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции

подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время

руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою

ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой

ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для

руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и

высокую степень ( на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль,

основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что

подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных

указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к

выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и

причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в

принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких

указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой

ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более

всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать

низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.

Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как

подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей

причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным

действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они

способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный

стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила

всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного

метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в

отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой

степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная

Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем

Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства,

которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой

степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили

приведены на Рис. 7.

| |

|АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у |

|вас на данный момент информацию. |

| |

|AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами |

|решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать |

|своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии|

|решений ( представление необходимой информации, а не поиск и оценка |

|альтернативных решений. |

| |

|CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается |

|и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну |

|группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает |

|влияние ваших подчиненных. |

| |

|СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив |

|выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое |

|отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. |

| |

|G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите |

|и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора |

|альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на|

|группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить |

|любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. |

Рис. 7

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали

семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные (

руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны на Рис.8.

| |

|Значение качества решения. |

| |

|Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия |

|качественного решения. |

| |

|Степень структурированности проблемы. |

| |

|Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для |

|эффективного выполнения решения. |

| |

|Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что |

|автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. |

| |

|Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они |

|выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. |

| |

|Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |

Рис. 8.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной

ситуации, руководитель использует дерево решений.

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|Имеются |Располага|Структури|Является |Если бы |Согласны |Не |

|ли |ю ли я |-рована |ли |вам нужно|ли |чревато |

|требовани|достаточн|ли |согласие |было |подчиненн|ли |

|я, |ой |проблема |подчиненн|принять |ые с |выбранное|

|Предъявля|информаци|? |ых с |решение |целями |решение |

|- |ей, чтобы| |выбранным|самостоят|организац|конфликто|

|емые к |принять | |решением |ельно, |ии, |м между |

|качеству |решение ?| |существен|есть ли у|достижени|подчиненн|

|решения и| | |ным для |вас |ю которых|ыми ? |

|позволяющ| | |его |достаточн|они будут| |

|ие | | |эффективн|ая |способств| |

|определит| | |ого |увереннос|овать, | |

|ь | | |выполнени|ть в том,|решив эту| |

|степень | | |я ? |что оно |проблему | |

|предпочти| | | |будет |? | |

|-тельност| | | |поддержан| | |

|и одного | | | |о вашими | | |

|решения | | | |подчиненн| | |

|по | | | |ыми ? | | |

|сравнению| | | | | | |

|с другим | | | | | | |

|? | | | | | | |

|А |Б |В |Г |Д |Е |Ж |

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос,

находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает

соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого

подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен

хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу

задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно,

получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять

какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее

руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами

влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро

меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал

стилем, ориентированным на реальность.

IV. Стили руководства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало

стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении

“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода

“почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в

отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд

основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства,

также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень

интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,

инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень

уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то

возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые

результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только

благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а

“структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными

качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу

для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая

система способов, методов и форм практической деятельности менеджера,

привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,

нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти,

используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или

о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали,

что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные

факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества

подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у

руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер

должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5