проблем развития организации (рисунок 2 б).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не

вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |

|управления | | | |

|Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с |

|стиля |власти и |полномочий с |себя |

| |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и |

| |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу |

| | | |группы или |

| |Личное установление |Принятие решений |организации |

| |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление |

| |средств их |на основе участия |группе возможности |

| |достижения | |самоуправления в |

| | |Коммуникации |желаемом для группы|

| |Коммуникационные |осуществляются |режиме |

| |потоки идут |активно в двух |Коммуникации |

| |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|

| |верху | |по горизонтали |

|Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать |

|стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это |

| |предсказуемость |выполнению работы |видится без |

| |результата |через участие в |вмешательства |

| | |управлении |лидера |

|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |

|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |

| |инициатива |решений |направление |

| | | |движения и |

| | | |уменьшить скорость |

| | | |без вмешательства |

| | | |лидера |

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение

продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где

преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у

коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 4).

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с

Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой

производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,

что стиль управления

, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не

способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся

оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

[pic]

Рисунок 3

Стили руководства (по Лайкерту)

Рисунок 4.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

|N |Стиль руководства |Характеристика стиля |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |

| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|

| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|

| | |подчиненных. |

|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |

| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |

| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |

| | |управленческих решений. |

|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |

| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |

| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом

виде” встречается редко.

2. «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА ГРИД»

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать

преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей

ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены

различные способы реализации полномочий руководителем (рисунок 5[4]).

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может

быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл –

низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели

обозначают промежуточные степени того или другого измерения.

По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных

направлениях:

забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных

производственных результатов; Определение типов управления [pic]

забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных

результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу,

понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,

ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п

Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности

типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются

индивидуальными свойствами поведения руководителей (Таблица 3).

Таблица 3

|Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД |

|9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) |

| |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). |

| |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации |

| |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они|

| |должны делать. |

|1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота|

| |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению |

| |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет |

| |производственных показателей. |

|1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. |

| |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, |

| |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в |

| |организации. |

|5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее |

| |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное |

| |сосуществование руководителя и подчиненных. |

|9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким |

| |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают |

| |демократические приемы и способы решения производственных и |

| |личных задач. |

В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам

управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных

пяти “чистых” типов (Таблица 2).

Таблица 2

|Тип управления |Характеристика типа управления |

|Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он |

| |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет |

| |отдается исполнительности. |

|Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые |

| |способны укрепить положение руководителя или дать ему |

| |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет |

| |выгоду. |

|Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель |

| |показухи»), а настоящее лицо прячет. |

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ

ЛИДЕРСТВА

Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на

воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена

лидерства. Во всех моделях делается попытка определить различные лидерские

стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их

применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору

рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей

нахождения связи между ними. По разному в моделях определяется

эффективность лидерства. Так, у Фидлера - это уровень выполнения работы,

у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а

Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По

мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени для выбора на

практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера,

Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения

индивидуального уровня выполнения работы.

Фидлер

Ситуационные факторы:

Отношения «лидер-последователь»

Структурированность работы

Властная позиция лидера в организации

Что лидер думает о последователях:

Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от

структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер, и

его властной позиции в организации

Лидерские стили:

Лидер с высоким НПР «ориентирован на отношения»

Лидер с низким НПР «ориентирован на работу»

Что делает эффективный лидер?:

Стремится подстроить работу или отношения, или и то, и другое, под свой

индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении

Херсей и Бланшард

Ситуационные факторы:

Степень зрелости последователей:

зрелость в работе

психологическая зрелость

Что лидер думает о последователях:

Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет

определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует

изменению им своего стиля

Лидерские стили:

Указывающий стиль

Убеждающий стиль

Участвующий стиль

Делегирующий стиль

Что делает эффективный лидер?:

По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к

другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля

Хауз и Митчелл

Ситуационные факторы:

Характеристики последователей

Организационные факторы

Что лидер думает о последователях:

У последователей имеются различные потребности, которые должны быть

удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля

Лидерские стили:

Директивный стиль

Поддерживающий стиль

Стиль, ориентированный на достижение

Участвующий стиль

Что делает эффективный лидер?:

Используя соответствующий стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает»

путь последователям к наивысшей эффективности

Врум-Йеттон-Яго

Ситуационные факторы:

Качество решения

Обязательства последователей по решению

Время

Стоимость

Развитие

Что лидер думает о последователях:

В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии

решений

Лидерские стили:

Автократический 1

Автократический 2

Консультационный 1

Консультационный 2

Групповой 2

Страницы: 1, 2, 3, 4