1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально

идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и

развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в

условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны

подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для

подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем

или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего

звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его

действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение

не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации

выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных

позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному

самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два

различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как

обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить

приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один

день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в

ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю

управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее

приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и

контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь

высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у

работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а

также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

2.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства

было проведено Куртом Левином и его коллегами [6]. В своем знаменитом

исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось

выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше

весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в

группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая

как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая

тревога и одновременно ( более зависимое и покорное поведение. По сравнению

с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается,

качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается

предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но

более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,

исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения,

который может привести к высокой производительности труда и высокой степени

удовлетворенности.

2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили

начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и

университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.

Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф

Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению,

что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью

труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они

считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Макгрегора, руководители групп с

высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму,

находящемуся в пределах от одной крайности ( сосредоточенные на работе

(теория “Х”), до другой ( сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот

континуум представлен на Илл 2 [4].

Илл. 2

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как

руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о

проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения

производительности труда. Классическим примером руководителя,

сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу

по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые

перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения

потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении

руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной

производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль

поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого

выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны

в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,

СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на

повышении производительности труда путем совершенствования человеческих

отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально

участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для

подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно

считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их

профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое

внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу

доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым,

дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером,

отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль

руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на

человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти

качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,

что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях

способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили

получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие

на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в

сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это

утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование,

бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается

промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на

процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и

эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу

(внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов

значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах,

где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля

управления является только положительным фактором, повышает уровень

удовлетворения трудом.

2.4. Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых

системы стиля лидерства (Илл. 3) [6].

Илл. 3

| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |

|Эксплуататорско-ав|Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |

|торитарная |авторитарная |демократическая |участии |

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее

общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения

принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в

принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти

руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между

руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие

решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и

нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в

противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители

низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам

проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные

на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные

группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое

руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по

исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила

комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения

руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на

человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это

будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали

систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум

параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает

такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность

группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает

поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого

уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла

и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что

уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.

Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание

к подчиненным, приведены на Илл.4 [4]:

|Структура |

|Распределяет производственные роли между подчиненными |

|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |

|Планирует и составляет графики работ |

|Разрабатывает подходы к выполнению работ |

|Передает свое беспокойство о выполнении задания |

|Внимание к подчиненным |

|Участвует в двустороннем общении |

|Допускает участие подчиненных в принятии решений |

|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |

|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|

Илл.4

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих

элементов в руководстве представлены на Илл.5 [4].

| | | |

|Высокая |Низкая степень |Высокая степень |

| |структурирования |структурирования |

| | | |

| |Высокая степень внимания |Высокая степень |

| |к подчиненным |внимания |

| | |к подчиненным |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

| | | |

|Низкая | | |

| | | |

| |Низкая степень |Высокая степень |

| |Структурирования |Структурирования |

| | | |

| |Низкая степень |Низкая степень |

| |Внимания |Внимания |

| |к подчиненным |к подчиненным |

| | Низкая |

| |Высокая |

| |Структурирование |

Илл. 5.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с

руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более

поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем

ситуациям.

2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была

модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили

решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства [6](илл.6).

Илл.6.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от

1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале

от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы

получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из

вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым

другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому

именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В

действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь

конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и

наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. ( страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны

руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого

качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно

холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу

производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи

постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать

конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого

руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в

производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером,

маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое

положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные

трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого

руководителя.

1.9. ( дом отдыха (социальное руководство). Руководитель

сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало

заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует

руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих

подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого

типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия,

взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим

подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.

Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка,

как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень

высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к

принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает

производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием

к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. ( авторитет ( подчинение. Руководитель очень заботится об

эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный

настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во

главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют

никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность

является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам.

Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от

степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами

менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности,

трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким

руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто

отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь

удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. ( организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя

баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция

характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с

заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех

случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.

Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и

корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений

является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их

деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей

такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,

нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению,

прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль

управления, что не способствует развитию и движению вперед всего

производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда

оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней

жизни коллектива.

9.9. ( команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и

эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно

приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный

настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип

руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к

возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5),

который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не

останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в

сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим

способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой

продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс

принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех

работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса

производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем

руководства ( оптимальным стилем ( было поведение руководителя в позиции

9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень

внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они

также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и

однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная

подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям

приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным

подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной

комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям

особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в

сторону усовершенствования стиля управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной курсовой

сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в

распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей

степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю

путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые

Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей

исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным

участвовать в принятии решений, чьи предположения Макгрегор назвал теорией

«Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или

харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций

человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что

и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне

подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных

ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как

весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные

проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие

трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и

более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые

встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем

не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Страницы: 1, 2