что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот

руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества

правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-

демократа (б) при проведении деловых переговоров.

Рис. 2

Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией

руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не

только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если

люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения,

связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем

встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека

используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,

стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о

положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными

вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть

управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет

подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации

управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный

менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в

середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении

проблем развития организации (Рис. 2 б).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не

вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная

самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 1).

Табл. 1

|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |

|управления | | | |

|Природа |Сосредоточение всей |Делегирование |Снятие лидером с |

|стиля |власти и |полномочий с |себя |

| |ответственности в |удержанием ключевых |ответственности и |

| |руках лидера |позиций у лидера |отречение в пользу |

| | | |группы или |

| |Личное установление |Принятие решений |организации |

| |целей и выбор |разделено по уровням|Предоставление |

| |средств их |на основе участия |группе возможности |

| |достижения | |самоуправления в |

| | |Коммуникации |желаемом для группы|

| |Коммуникационные |осуществляются |режиме |

| |потоки идут |активно в двух |Коммуникации |

| |преимущественно с |направлениях |строятся в основном|

| |верху | |по горизонтали |

|Сильные |Внимание срочности и|Усиление личных |Позволяет начать |

|стороны |порядку, |обязательств по |дело так, как это |

| |предсказуемость |выполнению работы |видится без |

| |результата |через участие в |вмешательства |

| | |управлении |лидера |

|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |

|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |

| |инициатива |решений |направление |

| | | |движения и |

| | | |уменьшить скорость |

| | | |без вмешательства |

| | | |лидера |

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение

продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,

что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где

преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у

коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с

Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой

производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что

разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось,

что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера

ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не

всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления.

[pic]

Рис. 3

2.3. Четыре системы Рэнсиса Лайкерта.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (табл. 2).

Стили руководства Лайкерта.

Табл. 2

|№ |Стиль руководства |Характеристика стиля |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания, |

| |торитарный |использованием поощрения, сами принимают решения. |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|

| |траный |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|

| | |подчиненных. |

|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие |

| |ократический |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и |

| | |консультируются с подчиненными в процессе принятия |

| | |управленческих решений. |

|4 |Основанный на |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, |

| |участии |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам |

| | |деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом

виде” встречается редко.

2.4. «Управленческая сетка ГРИД».

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать

преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей

ситуации. На этом положении основана система ГРИД, в которой представлены

различные способы реализации полномочий руководителем (рис. 4). Взаимосвязь

измерений для определения типов управления схематически может быть

изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл –

низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели

обозначают промежуточные степени того или другого измерения.

По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных

направлениях:

- забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных

производственных результатов;

Определение типов управления [pic]

Рис. 4

- забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных

результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к

другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда,

ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п

Исходя из подхода «управленческой решетки ГРИД», из всей совокупности

типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются

индивидуальными свойствами поведения руководителей (Табл. 3).

Табл. 3

|Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД |

|9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) |

| |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). |

| |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации |

| |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они|

| |должны делать. |

|1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота|

| |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению |

| |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет |

| |производственных показателей. |

|1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. |

| |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, |

| |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в |

| |организации. |

|5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее |

| |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное |

| |сосуществование руководителя и подчиненных. |

|9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким |

| |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают |

| |демократические приемы и способы решения производственных и |

| |личных задач. |

В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам

управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных

пяти “чистых” типов (Табл. 4).

Табл. 4

|Тип управления |Характеристика типа управления |

|Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он |

| |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет |

| |отдается исполнительности. |

|Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые |

| |способны укрепить положение руководителя или дать ему |

| |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет |

| |выгоду. |

|Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель |

| |показухи»), а настоящее лицо прячет. |

3. Современные модели лидерства.

3.1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-

следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают

причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что

выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено

реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных,

лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от

этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает

стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на

поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты

работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если

же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному

факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить

проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших

ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию

людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,

пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При

этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности

непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу

Страницы: 1, 2, 3, 4