. Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления

информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать

идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или

игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система

реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут

анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно

организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную

сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и

задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант

системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и

рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие

взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также

группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для

обсуждения предложений по усовершенствованиям.

. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные

бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные

ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу

управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового

вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором

времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

. Современная информационная технология.

Последние достижения в области информационной технологии могут

способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях.

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию,

которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и

получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять

письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить

традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в

настоящее время огромную роль в распространении информации играет

глобальная сеть Интернет.

13. Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его

характеристика. Понятие об уровнях управления.

Билл Гейтс из компании "Микрософт" первым согласился бы с тем, что

любая организация одинаково нуждается в управлении. Это именно та сила,

которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в

движение. Суть управления (менеджмента) в оптимальном сочетании ресурсов

организации — земли, труда и капитала — для достижения поставленной цели.

Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть

применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и

целей. И автомобильный завод, и правительство города, и бейсбольная

команда, и машбюро — все они нуждаются в управлении. Коль скоро люди

работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен

взять на себя ответственность за решение вопросов о том, кто, когда и какую

работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.

Управленческие роли

Менеджеры обладают властью над другими людьми, и их положение

определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими

начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения

могут быть описаны как роли, или модели поведения.

. Межличностные роли. В качестве представителей менеджеры выступают от

имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых

мероприятиях, на свадьбах служащих, осуществляя прием посетителей. В

качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать

служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве

посредников менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных

индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов,

государственные агентства, потребителей, группы, отстаивающие особые

интересы. взаимосвязанные рабочие группы).

. Информационные роли. Эти роли принадлежат к числу наиболее важных

управленческих ролей, В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную

информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы

получить максимально полную информационную картину. В качестве

распространителей менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих

руководителей. В качестве "глашатаев " менеджеры передают информацию

вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью

других внешних контактов.

. Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры используют получаемую

информацию для поиска наилучших решений. В качестве организаторов

менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые

пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по

чрезвычайным ситуациям они преодолевают неожиданные проблемы, которые

могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический

кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов

по распределению ресурсов они вырабатывают пути использования ресурсов

организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве

специалистов по ведению переговоров менеджеры заключают сделки с

различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих,

потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами

и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного

уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему

значению.

Иерархия управления

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в

более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других

работников. Условно говоря, в компании существует иерархия управления, то

есть структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев. В низшем

звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие высшего

звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают

наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании.

Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи

организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и

представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в

одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-

президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, —

выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В

обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по

осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и

координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления

включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также

других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии

сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они

надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные

на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие

должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий

подразделением конторского типа. По мере того как все больше и больше

компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность

сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно

больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая

степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой

образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

Управляющие

высшего звена

Управляющие

среднего звена

Управляющие

низшего звена

Рис. № 8

14. Особенности и типы адаптивных организационных структур.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и

бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов,

охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например,

модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий,

строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение

его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения

работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального

подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе,

то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В

состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по

управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми

проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,

составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных

средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим

большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию

управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко

наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По

завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую

проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При

контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно

просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно

разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе

персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов

требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла

разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной

организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются

штабные органы управления из руководителей проектов или используются

матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как

"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного

подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю

функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие

ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -

руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и

несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации

руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с

членами проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу

вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям

подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом

и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в

тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13