Конкурентные стратегии

План курсовой работы:

Введение………………………………………………………………….стр.2

I. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………..стр.2

II. Выбор базовой стратегии конкуренции. …...…………………стр.6

III. Модель М. Портера. ………..……………………………………стр.7

IV. Модель «продукт=>рынок»……………………………………..стр.11

V. Модель «доля рынка=>рост рынка»………………………......стр.13

VI. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в

конкуренции»……...……………………………………………………..стр.15

VII. Стратегия внедрения новшеств…………………..…………....стр.16

VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………....стр.20

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по

всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на

рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей

степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим

способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие

от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть

направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной

перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор

Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению

главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1):

. проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

. угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

. компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

. воздействию продавцов (поставщиков);

. воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие

входные барьеры:

. • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в

отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне,

который недоступен потенциальным конкурентам;

. • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки,

подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями

(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий

народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных

товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих

торговых марок);

. • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция

требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия

для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

. • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением

персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

. • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за

отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла

широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский

рынок;

. • политика государства (правительства), не способствующая проникновению

на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных

конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для

новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров,

эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить

предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные

преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

. проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с

проблемы качества на снижение цены;

. рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и

батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для

легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих

изделий;

. • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая

конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители

сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными

добавками;

. • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до

жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет

себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

. • большое число конкурентов;

. • однородность выпускаемых товаров;

. • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие

постоянные затраты;

. • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли,

не понеся при этом значительных убытков);

. • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для

мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей

покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является

использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским

экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных

стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся

характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов,

эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического

поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к

изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-

подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко

просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты,

проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не

называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже),

поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие

одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень

крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного

профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие

издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным

типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь

которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его

значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет

экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В

российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.

Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы,

одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек

российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы,

чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и

товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его

освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют

как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние

организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

. • повышать цену на свои товары;

. • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

. • наличием крупных компаний-поставщиков;

. • отсутствием заменителей поставляемых товаров;

. • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из

неглавных заказчиков;

. • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых

экономических ресурсов;

. • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной

интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей

выражается:

. • в давлении на цены в целях их снижения;

. • в требованиях более высокого качества;

. • в требованиях лучшего обслуживания;

. • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

> сплоченности и концентрированности группы потребителей;

> степени важности продукции для покупателей;

> диапазона ее применения;

> степени однородности продукции;

> уровня информированности потребителей;

> других факторов.

II.Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного

поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ

над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации

предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые

действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость

тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в

последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы

относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в

значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.

Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо

избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том,

какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые

развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие

входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных

потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных

отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой

эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность

банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл

конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных

(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать

другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных

преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая

определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий

для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества

необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не

должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной

борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет

предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что

вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться

на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является

одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как

показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным

параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Страницы: 1, 2, 3