сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта,

не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не

вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Стиль сглаживания характеризуется тем, что руководитель старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к

солидарности.

В рамках стиля принуждения преобладают попытки заставить принять свою

точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя

агрессивно и злоупотребляет своей властью. Недостаток этого стиля в том,

что он подавляет инициативу подчиненных и приводит к игнорированию важных

факторов.

Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу наиболее

ценно в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму

недоброжелательность и дает возможность быстрого разрешения конфликта. Но

использование компромисса на ранних стадия конфликта может помешать

внимательному рассмотрению проблемы и уменьшить число альтернатив.

Стиль решения проблемы состоит в признании различия во мнениях и

готовности ознакомиться с разнообразными точками зрения, чтобы понять

причины конфликта и найти наиболее приемлемый способ его разрешения. По

мнению американских ученых, этот стиль является наиболее эффективным и

приводит к оптимальному решению вопросов.

2. Стрессы и пути их преодоления

Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой

деятельности является преодоление стрессов. В литературе данная проблема

рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и

стрессовые состояния подчиненных.

В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации

существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно

воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс

может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для

организации.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и

деятельностью организации или событиями личной жизни.

Под организационными понимают следующие факторы:

перегрузка или напротив, слишком малая загруженность работника. Работник,

не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует

фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в

социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые

требования. Этот конфликт может также произойти в результате нарушения

принципа единоначалия (когда разные руководители могут давать подчиненному

противоречивые задания). В этой ситуации индивидуум может почувствовать

напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой с одной

стороны и соблюдать требования руководства - с другой.

непреодолимость ролей возникает, когда работник не уверен, что от него

ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут

противоречивыми, но они будут уклончивыми и неопределенными. Люди должны

иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что и как они

должны делать и как их после этого будут оценивать.

неинтересная работа. Однако, взгляды людей на понятие " интересная работа"

различаются. То, что кажется интересным одному, совсем не обязательно будет

интересным для другого.

Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в

равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные

события.

В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и

преодоления стресса:

налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем.

Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его

подчиненных

не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает

выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения

информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки

качества работы

публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе

включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода

мыслей

умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не

в состоянии взять на себя больше работы.[8]

3.Лидерство

Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением

лидера.

Лидерство является одним из социально-психологических факторов,

влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал – совокупность

психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее

полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала.

Лидерство – главенство в стимулировании, планировании и организации

активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные

характеристики, как «настроенность на опасность», «управленческие

способности» и высокая «личная активность».

Под «настроенностью на опасность» понимается высокая эффективность

действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и

бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного

лидера, заключаются в его первенстве защиты группы, в организации групповых

действий, в атакующих действия, в выборе стратегии и тактики поведения

группы. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть

возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития.

Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше

всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться

после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции

подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки

слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных

проявлений – от инициативности и контактности до физической подвижности и

склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Психоаналитики выделили десять типов лидерствам

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого,

но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и

внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний,

соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака -

носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим

чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-

тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и

подчиняются ему.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для

поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает

чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях

других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне

подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает

напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно

в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие

ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой

увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для

бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его

любят, боготворят и идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения».

Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние

исходит из официального положения в организации, и «неформальным»

лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного

превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния

переплетаются в большей или меньшей степени.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает

преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще,

нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус

в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение,

несколько отличное от положений неформальных естественных лидеров. Прежде

всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его

отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с

группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная

привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на

этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации -

источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не

поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой

руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает

все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Формальные лидеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно

достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и

направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными

планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с

окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей,

стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной

организации, в которой должны господствовать определенный порядок и

дисциплина.

В противоположность этому неформальные лидеры определяют, к каким целям

необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние

подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и

готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в

роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают

достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от

формальных неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят

отношения с последователями на доверии к ним.

Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой

положены материалы О. Виханского и А. Наумова. [2]

|Формальный лидер |Неформальный лидер |

|Администратор |Инноватор |

|Командует, убеждает |Вдохновляет, призывает |

|Выполняет указания других |Реализует собственные цели |

|Действует на основе расчета |Действует на основе видения |

|Ориентируется на организацию |Ориентируется на людей |

|Контролирует |Доверяет |

|Поддерживает движение |Дает импульс движению |

|Принимает решения |Реализует решения |

|Делает, как нужно |Делает, что нужно |

|Пользуется уважением |Пользуется любовью |

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, неформальный лидер

чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или

эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В

коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего

интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным

проблемам. И в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и

организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют

свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является

своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7